Подобно плохим деловым играм, русская модель управления не обеспечивает возникновения игрового момента, из-за чего основной массе народа «не интересно играть по правилам».
Причина возникновения плохих или не до конца продуманных правил, которые затем спускаются подчиненным для выполнения, лежит всё там же — в невнимании к мелочам и деталями, в недоведении системы правил «до ума». С одной стороны, это отсутствие привычки к детальному продумыванию, с другой — лень и желание заняться следующим «более срочным» вопросом. А в качестве самооправдания выступает подмена сущего должным: когда кто-то обеспокоенно говорит, что «но ведь в таком случае, они не будут этого делать!» — ему важно отвечают: «Ну как же! Они должны понимать!» То есть слову «не будут» противостоит не слово «будут», а слово «должны»!
Из-за слабого различения сущего и должного нередко возникает и подмена дела разговором о деле. Сам же руководитель нередко является и первым нарушителем собственных правил и установлений.
Естественно, что в таких условиях трудно связывать оценку подчиненных с их реальным вкладом в работу. Этим и объясняется низкая производительность труда.
Таким образом, русская модель управления является раздвоенной пирамидой, где рациональные правила самой деятельности и иррациональная практика оценки действий участников этой деятельности являются достаточно оторванными друг от друга. Образуются две сдвинутые друг относительно друга организационно-поведенческие структуры — пирамиды.
Первая обеспечивает организацию деятельности. Вторая — оценку персонала и соответствующие оргвыводы. Акцент в русской модели управления делается именно на этой второй. Поэтому основные руководящие усилия направляются именно на вторую пирамиду: ведь первая требует большой компетентности и кропотливой работы. А стало быть, ошибки руководителя персонифицируются и его некомпетентность, если таковая имеет место, становится очевидной.
Следствием акцента на вторую пирамиду является перестановка кадров как типичная реакция на деловую неудачу, а волевые качества перевешивают компетентность. Когда приходит новый руководитель, то для устранения необходимости долгого и кропотливого вникания в дела, рискуя к моменту оценки его действий не набрать нужной компетентности, он затевает реорганизацию под флагом: «Раз предыдущие порядки не привели к успеху, нужны порядки новые!»
Реорганизация позволяет не изучать досконально всё, что было сделано до него, поскольку это уже «не актуально». В устанавливаемых же им самим порядках и правилах он, естественно, компетентен.
В этом способе ухода от необходимости кропотливого изучения деятельности предшественников — основная мотивационная пружина инноваций русских руководителей.
Не обходимся мы и без другой крайности — никаких инноваций, никаких кадровых перестановок — рутинизация в областях, где лакомые куски отсутствуют или хорошо спрятаны, неочевидны для постороннего глаза.
Сказать, что наша модель управления совершенно неэффективна, значит сказать неправду.
Русская модель управления оказывается эффективной в стрессовых условиях, в условиях прорыва, крайней опасности — словом, в неожиданных и экстремальных условиях, в каких она, собственно, и возникла. Вспомним, что для нас и времена года каждый раз сменяют друг друга весьма неожиданно. Но вот для построения конкурентоспособной экономики, для массового производства клиентоориентированных высококачественных товаров и услуг, для построения человекоориентированного государства она не подходит.
Если, говоря словами выдающегося социального технолога Владимира Ульянова-Ленина, постараться «найти ключевое звено, за которое можно вытянуть всю цепь», чтобы перестроить русскую модель управления в более эффективную и совершенную, то таким звеном, несомненно, окажется проблема внимания к мелочам и деталям. Именно из-за невнимания появляются прорехи в организации русскими руководителями любой деятельности, которые временно заделываются волевыми решениями и внесистемным стимулированием, приводя к невысокому качеству, непрочности, ненадежности и нетехнологичности практически во всех делах.
Кстати, именно внимание к мелочам и деталям, понимание, что не решенная «мелочь» сегодня — это «большая проблема» завтра, и отличает взрослое поведение от подросткового.
Все иные недостатки нашего национального характера так или иначе связаны именно с этим качеством. И здесь недостаточно просто лозунга и недостаточно просто решимости. Внимание к мелочам и деталям воспитывается годами, вместе с семейными традициями и общей культурой, а не приобретается в одночасье. Конечно, индивидуальный прогресс определенной части русских людей в этом вопросе возможен при достаточных усилиях, но он непрост.
Известен анекдот про русского разведчика: чтобы скрыть от врага свою национальную принадлежность, выучил язык, научился (извините!) застегивать ширинку не на ходу, научился не бренчать ложкой, размешивая сахар в стакане, научился вынимать ложку из стакана, прежде чем начать пить чай. Но так и не отучился зажмуривать глаз, чтобы ложка, ранее торчавшая в стакане, в глаз не попала!
Можно предположить, что для русского народа замечательным выходом из положения было бы снова пригласить для высшего государственного управления «варягов со стороны» — хоть шведов, хоть американцев, хоть немцев, хоть китайцев… Тогда помимо нефти, газа и металла, экономически актуализируется другой наш подлинно национальный ресурс — изобретательность, нестандартность решений и готовность к пиковым нагрузкам. Но этот рецепт чисто умозрительный, нереалистичный.
Во-первых, наша собственная российская элита обычно занята не «судьбами России», а более важными для себя делами. Так что приглашать варягов некому.
А во-вторых, и это главное — происходит смена поколений, отменяющая все рецепты прошлого.
Дигитальное поколение
В результате технологической глобализации подрастает новое дигитальное поколение русских людей, которое благодаря компьютеризации и знанию английского языка прекрасно вписывается в мировые пользовательские технологии, а стало быть, и в технологии производственные. Сегодня всякое производство технологически является «сборочным», состоящим из комбинации уже готовых технологий, а вовсе не «производством с нуля», как было когда-то.
Кроме того, компьютерные технологии приучают уважать мелочи и детали: нельзя нажать «немножко не на то» или пропустить «всего одну кнопочку» без радикальных последствий для результата. Они же приучают и к стратегии, многошаговости, к пониманию того, что работе предшествует цепь последовательных взаимосвязанных действий в уме. Это не то что прежде: сделаем шаг, а уж потом посмотрим-подумаем, куда шагнуть дальше…
Это новое поколение, оторванное от прежнего ментально и ценностно, является уже и не совсем русским, поскольку не чурается иностранных языков и ориентируется скорее на развитые страны, чем на вертикаль отечественной власти.
Нарождается новый класс — класс продвинутых дигитальных людей самых различных национальностей, владеющих английским языком, единым информационным и технологическим мировым пространством, который неизбежно потеснит все национальные элиты с их устаревшими национальными претензиями и амбициями. Материальное неравенство активно теснится неравенством информационно-ментальным. Представителям этого нового класса не обязательно иметь великие капиталы — они и без владения могут спокойно и своевольно распоряжаться чужой собственностью по просьбе самих же, не вписавшихся в дигиталъную революцию, собственников.
Таким образом, наша русская лодка рискует перевернуться кверху килем: управляемые окажутся более стратегичными, технологичными и адекватными современным социально-технологическим реалиям, чем управляющие, а значит, они и будут определять судьбу страны. Сами же они рискуют подпасть под управление со стороны технологической элиты развитых государств, и мы столкнемся с массовой виртуальной эмиграцией: утечкой умов, душ и сердец этих людей при их, не покидающих пределы России, телах. Тогда русский народ — точнее, его недигитальная часть — рискует постепенно превратиться в вымирающую народность, как это случилось с другими, относительно многочисленными и влиятельными народами. Перспектива невеселая, но не будем торопиться.
