они могли взять на себя бразды правления, - не бросайте их на произвол судьбы. Чтобы сохранить плоский оргштат, старайтесь избегать ситуаций, когда у менеджеров есть всего два-три непосредственных подчиненных в течение длительного времени. Если вы быстро развиваетесь, то вам также необходимо нанять старших руководителей, которые смогут выполнять практические функции - эти люди будут расти в своих ролях по мере роста компании.
Организация: Когда количество участников превышает 15-16 человек, начинают формироваться подгруппы численностью до 7-10 человек. Некоторым людям из первоначальной основной группы придется сузить круг своих обязанностей и начать управлять, но команда все равно остается настолько маленькой, что все остается достаточно гибким и неформальным.
Общение: Впервые вы будете проводить встречи, на которых не все смогут присутствовать, поэтому некоторые люди будут обладать информацией, которой не будет у других. Вам придется несколько формализовать свой стиль взаимодействия - делать заметки, рассылать обновления, следить за тем, чтобы все были в курсе событий.
ДО 120-140 ЧЕЛОВЕК
Рис. 5.2.3
Теперь между генеральным директором или руководителем и большей частью команды, выполняющей повседневную работу по управлению бизнесом, есть два слоя, поэтому необходимо переосмыслить процесс коммуникации. Менеджеры начинают управлять менеджерами, поэтому необходимо привлекать тренеров по управлению, которые помогут определить, кто работает хорошо, кто может стать менеджером в будущем, а кому просто нужна небольшая помощь. Необходимо найти способы эффективной коммуникации с командой, убедиться, что менеджеры доносят ту же информацию до своих команд, и убедиться в том, что информация из всех подразделений доходит до верхушки. Отсутствие прозрачности снизу доверху и сверху донизу может породить недоверие. При недостатке данных недоверие заполняет эту пустоту.
Организация: При увеличении численности персонала до 50 человек некоторые люди становятся руководителями руководителей, что совсем другое, чем просто управление индивидуальными сотрудниками, и HR впервые начинает играть важную роль. Вам понадобятся соответствующие процессы, связанные с продвижением по службе, определением должностных обязанностей и иерархических уровней, а также льготами. Также необходимо разобраться с названиями должностей.
Функциональные команды растут, а внутри больших команд формируются подкоманды. Каждая команда начинает вырабатывать свой собственный стиль работы, связанный с теми видами работ, которыми она занимается. Специализация становится все более необходимой. Многие члены команды начинают выбирать направление деятельности и концентрироваться на определенной области, вместо того чтобы иметь (обоюдоострую) роскошь быть универсалом.
Коммуникации: Общение между командами должно быть формализовано, как и встречи с руководством. Разговоры в коридорах больше не подходят. Необходимы регулярные общие собрания, на которых команды держат друг друга в курсе событий, а руководители призваны объединять, информировать и вдохновлять.
В этот момент руководители компании должны выработать свой стиль общения: как общаться с командой лидеров и определять приоритеты, как проводить совещания, как представлять компанию в целом? Лидеры начинают еженедельно встречаться с HR, чтобы справиться со взрывом проблем, связанных с персоналом.
ДО 350-400 ЧЕЛОВЕК
Организация: На этом этапе у вас может быть несколько проектов, конкурирующих за одни и те же ресурсы. Руководство становится гораздо более изолированным и удаленным от реального продукта и тратит большую часть своего времени на управление оргсхемами и конфликтующими приоритетами между командами.
Коммуникация: Вероятно, совещания выходят из-под контроля, а информация становится "узким местом". Вам необходимо изменить структуру совещаний и пересмотреть свой стиль общения. Общие собрания будут проводиться все реже и будут направлены на укрепление видения компании, а не на распространение тактической информации, что означает необходимость создания других способов, позволяющих людям легко получать и распространять необходимую информацию.
В современном удаленном мире все это по-прежнему актуально. И это еще более важно. Когда "кулер" исчезает, а вместе с ним исчезает и спонтанное, неструктурированное общение, необходимо еще более вдумчиво, дисциплинированно и целенаправленно подходить к выбору коммуникационной стратегии. Вы должны дать людям "дорожную карту", по которой они смогут общаться друг с другом.
И всегда помните, что рост - это не ступенчатая функция. Не бывает так, что вы прекрасно справляетесь со 119 людьми, а на 120 все рушится. Вы должны начать формировать стратегию роста после точки перелома задолго до ее достижения - как минимум за два-три месяца до нее, а затем в течение нескольких месяцев после нее. Продумайте организационную структуру, стили общения, определите, нужно ли вам обучать отдельных сотрудников менеджменту или привлекать новую кровь, скорректируйте свои совещания, посмотрите, будут ли люди масштабироваться или нет. И вам придется разговаривать с людьми. Очень много.
Последовательность - ключевой момент. Если вы возглавляете проект в крупной компании или руководите собственным стартапом, вам придется тренировать всю команду в переходный период. Компания переживает период полового созревания, и несколько неловких, но крайне важных разговоров должны состояться задолго до того, как будут замечены первые волосы подмышками. Можно даже использовать один и тот же язык: это происходит с каждым растущим и процветающим бизнесом. Это естественно. Не волнуйтесь.
Но вам также необходимо открыто говорить о том, что это страшно и для них, и для вас, и для компании. Признайте, что есть вещи, которые вы потеряете, и что эти потери будут нелегкими. Вовлеките в процесс менеджеров и отдельных сотрудников, чтобы не получилось так, будто это произошло неожиданно, как будто с ними что-то сделали, и они не могут это контролировать . Вам нужна их помощь, чтобы все было сделано правильно, чтобы они могли определить, осознать и принять изменения.
Если вы можете увидеть, как это происходит, вы можете спроектировать свое будущее.
Но сначала нужно преодолеть страх. Вот что больше всего пугает людей и как помочь им справиться с этим.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ
Каждый организм начинается с одной клетки. Эта клетка делится на две, четыре, шестнадцать. Вначале каждая клетка одинакова, но быстро они расходятся и индивидуализируются. Эта будет нервом, эта - мышцей. Чем больше растет организм, тем более дифференцированной должна быть каждая клетка, тем сложнее становится система. Но она становится и более жизнеспособной, способной существовать годами, десятилетиями.
То же самое происходит и в бизнесе. Но люди - это не стволовые клетки. Иногда вы работаете со специалистом, который в восторге от идеи сосредоточиться только на одном элементе своей работы, но для большинства людей сужение круга обязанностей не кажется естественным и неизбежным - оно их пугает. И этот процесс особенно страшен в самом начале, когда все привыкли делать все, когда практически нет никаких управленческих слоев, и вы все просто соглашаетесь с направлением и начинаете бежать вперед. Но это происходит и позже - даже в больших компаниях. Даже в огромных.
Страх заключается в том,
