Святослав Бирюлин
МЫСЛИТЬ
СТРАТЕГИЧЕСКИ
Как разработать стратегию бизнеса
и сделать стратегическое мышление
частью повседневной жизни компании
Sapiens Consulting Publishing
2013
Бирюлин Святослав. Мыслить стратегически. Как разработать стра-
тегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной
жизни компании. — СПб.: Sapiens Consulting Publishing, 2013. — 220 с.
© С. Бирюлин., 2013
© Sapiens Consulting Publishing
Оглавление
От автора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Глава 1. Стратегия — это ответы на несколько правильно заданных
вопросов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Глава 2. Стратегия есть почти у каждого предприятия. Но это
ничего не значит . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.1. Стратегия — это то, что мы часто делаем в жизни . . . . . . . . . 21
2.2. Общие черты стратегий в жизни и бизнесе . . . . . . . . . . . . . . . 23
Глава 3. Миссия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Глава 4. Стратегическая цель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Глава 5. Стратегическое видение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Глава 6. Ценности предприятия. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Глава 7. Ограниченность ресурсов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Глава 8. Стратегия — это маркетинг . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Глава 9. Правильно заданные вопросы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
9.1. Что продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9.1.1. Товары-субституты . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.1.2. Что не продавать . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.1.3. Чем не заниматься . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9.2. Кому продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
9.3. По каким ценам продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
9.4. Где продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
9.5. Через какие каналы сбыта продавать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
9.6. Как продвигать? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
9.7. Кто мои конкуренты? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
9.8. Чем отличаться от конкурентов? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
Глава 10. Три базовых стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Глава 11. Подчиненные стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Глава 12. Построение стратегии . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Глава 13. Декомпозиция задач . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Глава 14. Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Приложение. Блоги . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
От автора
Уважаемые читатели!
Весь мир, и Россия вслед за ним, вступает в затяжную полосу ре-
цессии. Это не кризис (кстати, это слово пора уже выкинуть из лексико-
на). Это не падение, это — долгосрочное отсутствие роста спроса. И это
надолго, как минимум лет на пять. Как мы видим, даже высокая цена
на нефть не помогает российской экономике — «черное золото» стоит
более 100 долларов, а ВВП страны не растет.
Российский бизнес слишком долго жил в условиях органического
роста рынков и оказался не готов к такому повороту. Еще 2–3 года назад
предприниматели ждали «выхода из кризиса», то есть возвращения к си-
туации роста спроса на 15–20%. Теперь становится очевидно, что этого
не произойдет, а у многих российских компаний нет ответа на вопрос, что им теперь делать.
Ответ и прост, и сложен одновременно. Простота его в том, что он
описан во множестве учебников — нужно повышать скорость и качес-
тво разработки и реализации стратегии, наращивать маркетинговые
«мускулы» и всю жизнь компании переводить на жесткие плановые
рельсы. Сложность в том, что в реальной российской жизни очень мало
кто делал это на самом деле, а книг о стратегии, написанных реальными
местными управленцами, почти и вовсе нет. Американский опыт пло-
хо пересаживается на нашу почву, а российские менеджеры очень редко
пишут книги.
Эта книга — исключение. Прежде чем взяться за перо, я много лет
проработал в коммерческих предприятиях в качестве первого лица. Я не
только работал (и работаю) генеральным директором крупных россий-
ских компаний из самых разных сфер — общепит, производство, отде-
лочные материалы, — но и входил (и вхожу) в советы директоров госу-
дарственных и частных компаний. Я бы никогда не написал эту книгу, если бы не московские пробки. Обилие «пробочного» времени, привыч-
ка записывать свои мысли и современные цифровые технологии сдела-
ли эту книгу возможной.
6 От
автора
В этой книге я делюсь собственным опытом и впечатлением от
других прочитанных книг. Это — не учебник, это — записки практика, приглашение к дискуссии. Я делюсь с читателями своим опытом и буду
только рад, если они, не соглашаясь с книгой, заочно споря со мной, на-
бредут на новые идеи по развитию своего бизнеса. Значит, я не зря стоял
в московских пробках.
Эта книга поможет вам научиться мыслить стратегически. В наши
дни стратегия — это не два-три дня стратегической сессии, это не пух-
лый том в шкафу директора. Стратегия должна стать вашим образом
мыслей, ежедневной практикой, неотъемлемой частью вашей управлен-
ческой жизни. И если вам это удастся — поверьте, успех неминуем. Даже
в условиях стагнации.
Удачи в бизнесе!
Святослав Бирюлин
Введение
Еще несколько лет назад позиции компании Nokia на рынке мо-
бильных телефонов казались совершенно незыблемыми — это была по
всем статьям компания номер один. Однако сейчас компания судорож-
но ищет выход из глубокого кризиса, в котором оказалась, упустив мо-
мент для создания востребованных рынком смартфонов с сенсорным
экраном. Сейчас Nokia пытается вытянуть свой бизнес за счет альянса с
Microsoft (чья операционная система для мобильных телефонов Windows Mobile тоже еще лет 5 назад была безоговорочным лидером, а сейчас на
ее долю приходятся лишь проценты рынка) и ищет счастья в бедных
странах, выпуская дешевые смартфоны.
При этом первым обыграл Nokia на рынке смартфонов не давний
