Лопатки и направляющие лопасти изготовляются Pratt при помощи самой сложной в мире технологии точного литья (оборудование закупается). Внутри каждой лопатки создаются специальные воздушные полости, которые нужны для пропускания воздуха через лопатку, чтобы охлаждать ее. В наиболее сложных случаях в каждой из лопаток, устанавливаемых в самой жаркой части двигателя, сразу за камерой сгорания, при помощи лазера проделываются около 1000 отверстий, чтобы холодный воздух под большим давлением проходил изнутри лопатки наружу, создавая на ее поверхности ламинарную границу. Благодаря этому горячие газы на несколько молекул не достигают обработанной керамикой поверхности лопатки — а ведь температура газов выше температуры плавления лопатки.
35. Под каждый станок устанавливалась передвижная тележка, а места подключения электропитания и воздушных линий размещались сверху через каждый фут таким образом, чтобы, куда бы ни был переставлен станок, он мог быть немедленно подключен ко всем коммуникациям.
36. Похожий пример мы приводили во введении, где описывалась машина, которая могла наполнять полторы тысячи бочек с содой в минуту, но ей требовалось несколько водосборных бассейнов, чтобы она могла работать непрерывно.
37. Мы просим читателя не смешивать понятия «простой» и «технологически отсталый». Новая шлифовальная машина использовала уникальную систему фиксирования лопаток. Каждый рабочий участка мог поместить деталь в машину с абсолютной точностью менее чем за две секунды. Более того, крепление лопаток было таково, что полностью исключалась возможность повредить поверхность лопаток при шлифовании. Хотя технология весьма «простая», она очень даже «технологически продвинутая».
38. По сравнению с выражением «склад Toyota» выражение «бережливый испытательный участок» кажется несовместимым с идеей бережливого производства, так как настоящее бережливое производство не нуждается в проверке изделий по окончании производственного процесса. Хотя теоретически это, безусловно, так, с двигателями все немного сложнее. Мало кто из нас согласится сесть в самолет, двигатели которого ни разу перед этим не запускали.
39. Pratt сильно изменила свою систему подготовки. Боб Вайнер говорит: «Мы сейчас спрашиваем наши команды: „Какие знания вам нужны для того, чтобы выполнять вашу работу еще лучше?“ Мы немедленно находим тех, кто готов предоставить такие знания, и обучаем людей прямо на рабочем месте». Подразделение, занимающееся централизованным обучением в отдельном здании, было ликвидировано. Профсоюз назначил для целей обучения специального директора.
40. Более подробно мы расскажем об этом в главе 10, посвященной Японии.
Глава 9. Бережливое производство бросает вызов немецкой традиции1. Это не означает, что потребитель никогда не получал качественного Porsche. Работники Porsche были большими мастерами исправлять ошибки. Поэтому, когда автомобиль достигал потребителя, в нем было так же мало дефектов, как в таких высококлассных машинах, как Mercedes и Toyota Lexus. Проблема Porsche была в непомерных затратах на исправление брака.
2. История Porsche: см. книгу профессора Ферри Порше, Dr. Ing. h.c. и Гюнтера Молтера (Gunther Molter) Cars Are My Life (Wellingbo-rough, England: Patrick Stephens Limited, 1989).
3. Номера моделям присваивались на основе номеров проектов, которые Porsche разрабатывала начиная с 1930 года. Проекты включали в себя подвески, улучшения в двигателе и другие, не относящиеся к машине в целом. Большая часть работы Porsche никогда не была видна публике.
4. Porsche и Molter, p. 237.
5. Конечно, отдельные узкие операции рабочие Porsche выполняли лучше всех в мире. Согласно точке зрения Сигео Синго, бережливое производство и отличается тем, что позволяет делать это крайне эффективно. Однако на Porsche при этом практически отсутствовало понимание процессов, особенно когда работа затрагивала несколько рабочих групп и отделов. Под процессами Синго понимал соединенные воедино индивидуальные операции, при помощи чего на производстве можно создать поток.
6. Porsche и Molter, p. 301.
7. Посредством этого римейка 911-й модели мощностью 450 лошадиных сил, с максимальной скоростью 200 миль в час (312 км в час) и стоимостью 500 000 долларов Porsche планировала сделать машину «круче, чем Ferrari». Хотя машин было сделано немного, модель имела успех.
8. Своей книгой Kaizen, вышедшей в 1987 году (New York: Free Press, 1987), Имаи фактически ознакомил западных менеджеров с концепцией кайдзен.
9. Nick Oliver, Daniel T. Jones, Rick Delbridge, Jim Lowe, Peters Roberts and Betty Thayer, Worldwide Manufacturing Competitiveness Study: The Second Lean Enterprise Report (London: Andersen Consulting, 1994).
10. Отчаянно стараясь не потерять потребителей, пока еще не вышли новые модели, Porsche начала выпускать модификации 911-й модели каждые полгода. Это имело успех, так как имя Porsche неизменно оказывалось на страницах автомобильных журналов. Мало кто из журналистов мог отказать себе в удовольствии посидеть за рулем «новой Porsche» даже в том случае, когда вся новизна сводилась к изменению дизайна зеркал (например, Targa top) или усовершенствованной трансмиссии.
11. Рассматривались и варианты доставки деталей от поставщиков напрямую в рабочую зону. Однако из-за архитектурных особенностей расположенного в жилой зоне четырехэтажного завода в Цуффен-хаузене, имевшего весьма ограниченные площади для доставки, от этого пришлось отказаться. Вместо множества точек приема грузов пришлось ограничиться одной центральной зоной, в которой из-за этого постоянно возникали перегрузки.
12. Большинство из тех, кто работают по системе бережливого производства, любят устраивать что-то вроде игры, посредством которой они показывают высшему руководству и рабочим на линии, что происходит, когда возникают поток и система вытягивания. Множество игр было разработано фирмой Toyota Supplier Support Center в США и Porsche. Питер Сенге из MIT придумал знаменитую «пивную игру», в которой показал, что происходит, когда система дистрибуции работает партиями. Мы настоятельно рекомендуем руководству любого уровня, прежде чем начать создание бережливого производства, попробовать какие-нибудь варианты этих игр. Это облегчит людям расставание с миром «очередей и партий».
13. Занимая крайне узкую нишу, Porsche к настоящему времени предлагает намного больше вариантов моделей, чем даже Volkswagen. 911-я модель производится с восемью типами наружных зеркал шести вариантов расцветок. В новом Boxster'e будет четыре базовых типа зеркал (двенадцати расцветок), пять типов стекол, которые вставляются в зеркала уже на стадии окончательной сборки. Porsche считает, что такое количество вариантов — разумный компромисс между разнообразием и затратами для флагманского продукта.
14. Лучшее изложение этой темы см. В. Joseph Pine II, Mass Customization (Boston: Harvard Business School Press, 1993).
15. Система шлифовки лопаток турбин Pratt & Whitney, рассмотренная нами в главе 8, — это классический пример сложного немецкого оборудования, которое хотя и уменьшает прямые затраты труда, но делает это за счет очень высоких расходов на техническую поддержку. Другие немецкие фирмы пошли еще дальше и предложили полностью автоматизированные линии, способные производить такое количество товаров, которое не поглотит ни один рынок. Похожую ситуацию, возникшую в Японии, мы рассмотрим в следующей главе.
16. Аргументы в пользу расположения японских заводов, которые мы рассмотрим в следующей главе, применимы также и к немецкой промышленности. Бережливое производство требует, чтобы завод располагался как можно ближе к потребителю. Однако высокоспециализированные товары, выпускаемые малыми партиями, а именно этим занимались немецкие фирмы Миттельштанд, можно продолжать проектировать и делать в одном месте и распространять по всему миру.
Глава 10. Огромная Toyota и малюсенькая Showa1. В настоящее время Кавабе совмещает должности управляющего и генерального директора отделения кондиционирования воздуха фирмы Showa. Тем не менее он по-прежнему отвечает и за исследовательский отдел.
2. Из интервью New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988), которое Тайити Оно дал Исао Синохара (Isao Sinohara).
3. Другими были: Такео Тику (Takeo Chiku), Тацу Инагава (Tatsu Inagawa) и Тодзо Ябута (Tozo Yabuta). Более детально о создании на Toyota функции главных инженеров см. Toyota Motor Corporation, Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988), стр. 115.
4. Даже для Toyota было весьма непросто полностью синхронизировать производство и продажи в условиях резкого падения спроса. В начале 1990-х годов был большой соблазн вернуть долю рынка и объемы продаж путем снижения цен. Toyota пришлось признать, что японские потребители покидают рынок и еще долго не будут покупать автомобили. В таких условиях производить лишние машины — это все равно, что производить муда, как сказал бы Тайити Оно.
