Руководители компании выдвинули несколько идей и предложений, которые я рассмотрел со всей тщательностью, а затем принял достаточно необычное решение. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, - сказал я, - но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшат!, не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свое свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений».
Идея была воспринята с большим энтузиазмом. Когда мы проинформировали о нашем решении рабочих на фабрике, их напряжение заметно спало, и было видно, как они ему рады. Все они, вдохновленные столь необычным подходом к решению сложной ситуации, начали активно сотрудничать с нами, и два месяца спустя наши склады опустели. Вскоре после этого наши фабрики смогли возобновить нормальный полноценный график работы, но и этого оказалось недостаточным для того, чтобы полностью обеспечить выполнение нараставшего потока заказов.
Логично предположить, что если продажи падают вдвое, стоит пропорционально сократить объемы производства, а следовательно, и рабочую силу. Однако это негуманно. Так делать неправильно, потому что мы приносим в жертву людей, а люди - сердце компании. Когда продукты не продаются, следует направлять все ресурсы на организацию процесса продажи - до тех пор, пока падение спроса не прекратится. Компания, как работодатель или производитель, не должна жертвовать своей целостностью для достижения краткосрочных результатов, которые в долгосрочной перспективе создадут существенные проблемы.
8. Потребитель на первом месте
Определенность - это одно, а упрямое желание придерживаться своей ограниченной точки зрения - совсем другое. Желание отстаивать свое мнение и игнорировать перспективы, связанные с мнением других людей, может оказаться разрушительным. Тем не менее это происходит сплошь и рядом. Если конфликт между вашей точкой зрения и интересами других людей становится чересчур острым, вы теряете ощущение баланса, а затем все идет наперекосяк. Крайне важно учитывать интересы других людей, но сказать об этом проще, чем сделать.
В 1930 году Matsushita Electric начала торговать радиоприемниками, которые становились в Японии все более популярными. Радиоприемники в те дни имели практически все недостатки, которые только можно представить. Ничто Не раздражало меня больше, чем когда из-за поломки приемника я нс мог слушать любимую радиопрограмму. Жалоб было так много, что наши дистрибьюторы начали умолять нас самих заняться производством нормальных радиоприемников.
Будучи убежденным в том, что высококачественные радиоприемники нужны людям, я был готов заняться этим бизнесом, но имелась одна проблема: у нас совершенно не было опыта в их производстве. Впрочем, мы могли сделать радиоприемники на другом предприятии, а затем просто продавать их под нашим брендом. Долгие поиски привели нас на Фабрику К, которая, как нам казалось, отлично подходила для решения нашей задачи. Мы подписали с фабрикой контракт на производство радиоприемников.
Результаты были ужасны. Дефектные приемники начали возвращать обратно, и некоторые наши склады оказались заполненными ими до потолка. Наши дистрибьюторы были встревожены, а я был вне себя. Я ведь гак верил качеству работы Фабрики К!
Тем не менее в разглагольствованиях и криках не было особого смысла, поэтому я начал искать выход. Оказалось, что большинство проблем имело незначительную причину и возникало вследствие спешки (например, болты закручивались не до конца или деталь неплотно вставала на место). Все это можно было решить без особых проблем. Но почему же возникло так много возвратов? Оказалось, что наши дистрибьюторы не имели опыта продаж радиоприемников и не понимали, как они работают. Фабрика К в прошлом продавала свои радиоприемники через дилеров, имевших определенные знания о продукте. Каждый радиоприемник, поступавший с фабрики к дилеру, открывался и проверялся, а при необходимости доводился до нужного состояния. Таким образом, создавалась вполне работоспособная система, гарантировавшая крайне низкий процент возвратов.
Наши дилеры занимались в основном проводной техникой, и продавцы не имели достаточных знаний в области радио. В результате все, что приходило с фабрики, продавалось потребителю без дополни тельной проверки - а следовательно, возвращалось обратно при обнаружении малейших дефектов. Нам стало понятно, что мы не можем использовать наши обычные каналы продаж для продажи радиоприемников.
Однако что же нам было делать? Поскольку мы не могли рассчитывать на то, что наши собственные магазины смогут продавать радиоприемники без дефектов, был вариант использовать опытных дилеров Фабрики К, способных проверять радио перед продажей. Но, с другой стороны, именно наши дистрибьюторы вынуждали нас заняться производством радиоприемников, так как были заинтересованы в этом. По справедливости, мы не могли просто отказаться от услуг людей, проработавших с нами долгие годы, и переключиться на дилеров Фабрики К.
Единственным решением было производство радиоприемников без дефектов, которые не нужно ремонтировать. Это дало бы нашим дистрибьюторам возможность работать с ними. Мы должны были улучшить наш продукт, чтобы удовлетворить клиентов. Мы должны были сделать потребителя первым приоритетом нашего бизнеса.
Поэтому я попросил Фабрику К сделать радиоприемник, не требовавший ремонта. Когда мы поняли, что это невозможно, мы расторгли договор с Фабрикой К. Теперь у нас не было партнера. И мы вновь оказались в затруднительном положении. Мы не могли просто выйти из этого бизнеса, так как у нас уже возникли определенные обязательства, и поэтому я решил, что нам следует начать самостоятельное производство. Я дал задание подразделению, отвечавшему за исследования и разработки, создать хороший и надежный радиоприемник, который мог бы работать без проблем. Наши исследователи, не имевшие прежде опыта в создании радио, были ошеломлены. Наш главный инженер, Тепудзиро Накао, услышав мое поручение, прошептал: «Мы никак не сможем этого сделать. Но даже если что-то и получится, это займет кучу времени».
Я согласился с ним, однако я уже нс мог свернуть со своего пути или заставить потребителей ждать слишком долго. Кроме того, мы уже купили все необходимое оборудование, которое теперь простаивало. Я сказал Накао: «Мы загнаны в угол и нс можем терять ни минуты. Возможно, что у нас и нет необходимого опыта, однако по всей стране можно встретить любителей, собирающих приемники из запчастей, которые продаются на любом рынке. Я абсолютно уверен, что при наличии лаборатории и хорошего оборудования ты сможешь сделать даже лучше, чем они. Почему бы не попробовать? Иногда, когда что-то нужно сделать в сжатые сроки, к человеку может прийти озарение. Я уверен, что если ты попытаешься, все получится».
