Как мы уже отметили выше, Арт Бирн прекрасно понимал, что по ходу продвижения программы улучшений все больше людей будут высвобождаться и оказываться не у дел. Поэтому сопротивление данной программе могло стать непреодолимым, если бы только людям не было гарантировано, что они не окажутся на улице даже в том случае, если их работа будет признана лишней. Еще Арт знал, что согласно существующему коллективному договору с профсоюзом штамповщики должны были только штамповать, красильщики — красить, литейщики — отливать и так далее. Создать в таких условиях поток было просто нереально, не говоря уже о непрерывных улучшениях. Наконец, он знал, что его людям предстоят очень трудные времена выбора между временной потерей работы в связи с невостребованностью и в связи с кайдзен. Поэтому после того, как завершилось сокращение, связанное с досрочным выходом на пенсию, Арт немедленно предложил профсоюзу гарантии сохранения работы в обмен на согласие работать по новой схеме.
Вначале профсоюз сомневался. Бывший директор по трудовым отношениям Wiremold был большим мастаком раздавать обещания, за каждым из которых скрывалась маленькая недоговорка, которая меняла смысл всего сказанного с точностью до наоборот. В конце концов профсоюз согласился на то, чтобы Бирн огласил свои обещания во всеуслышанье.
По причинам, которые Арт Бирн понимал с трудом, исполнительные руководители других компаний в Хартфорде были намного более скептичными по отношению к его обещаниями, чем профсоюз: «Мне говорили, что гарантировать работникам сохранение рабочего места — это чистое безумие: „А если что-то пойдет не так и продажи устремятся вниз?“ Чтобы не начинать увольнений, у меня было в запасе пять средств: 1) уменьшить сверхурочные; 2) направить дополнительных людей в команды кайдзен; 3) начать самостоятельно изготавливать компоненты, которые раньше закупали у поставщиков (и с которыми подумывали все равно расстаться, так как наше более гибкое оборудование позволяло многое делать самим); 4) сократить рабочую неделю и, самое мощное средство, — 5) разработать новые продукты и увеличить объем продаж. Наши люди теперь обладали достаточными знаниями и умениями, чтобы улучшить процесс. Только настоящий тупица мог уволить таких профессионалов всего лишь из-за кратковременных падений продаж».
Воссоздание системы разработки продуктовСистема разработки продукции по состоянию на осень 1991 года совершенно не способствовала росту бизнеса. Вице-президент по разработке Стив Майнард (Steve Maynard) вспоминает, что в стадии разработки находилось тридцать продуктов, и завершения работы ни по одному из них пока не предвиделось: «Перед каждой следующей стадией разработки стояла длинная очередь продуктов. Туда-сюда сновали „ускорители“. Никакие продукты не имели перед другими приоритета в разработке. Только изредка, когда в дела вмешивался президент компании и назначал „ускорителей“, отдельные дела начинали двигаться». В среднем срок разработки продукта составлял три года. За это время про множество полезных идей успевали просто забыть. На наше счастье, Стив Майнард знал, что следует делать. Посетив осенью 1990 года семинар в Университете Хартфорда, он узнал про существование метода Структурирования Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD) и услышал про выделенные команды по разработке — составную часть этого метода. Семинар проводился вместе с Лабораторией по производству и производительности MIT, и профессор MIT Дон Клозинг (Don Clausing), один из популяризаторов метода «Домика качества»{4} показал Стиву все, что надо сделать, чтобы преобразовать «голос потребителя» в четко структурированный процесс разработки[30].
Однако высшее руководство Wiremold было настолько занято программой TQM, что у них просто не было времени заниматься еще одной инициативой. Они просили Стива подождать до следующего года. А на следующей год появился Арт Бирн. Когда Стив впервые увиделся с ним, он поинтересовался насчет того, что Арт думает про СФК и выделенные команды по разработке. Арт Бирн ответил примерно следующее: «Надо немедленно заняться и тем и другим. Кстати, срок разработки следует значительно сократить. Теперь он должен быть не три года, а максимум шесть месяцев». Через неделю новая система уже работала.
Первым делом осенью 1991 года Стив пригласил консультанта и организовал внутренние курсы по СФК{5}, которые посетили все высшие руководители. Все менеджеры независимо от их должности и характера работы участвовали в мероприятиях по кайдзен в производственных цехах. Арт Бирн считал, что каждый менеджер в организации должен, хотя бы в общем, понимать, как работает организация в целом, и в особенности — как осуществляются разработка продукции, ее производство, продажи и как формируется график работы. Единственным средством научиться этому была каждодневная реализация принципов бережливого производства на практике.
А затем Майнард и остальное высшее руководство встали перед необходимостью ответить на вопрос, который прежде обходили стороной: «Каким делом мы занимаемся? В каком бизнесе работаем?» Они проанализировали тридцать проектов по разработке продукции. Большинство из них пришлось закрыть по причине несоответствия основному направлению бизнеса. В их число вошли: производство коммуникационных столбов, систем электропитания и управления данными, изготовление продуктов из пластика и другие проекты{6}. Число проектов значительно сократилось, оставшиеся были ранжированы и соответственно своим приоритетам внесены в производственный план, в котором значились предполагаемые даты начала серийного производства.
По каждому проекту, который был признан достойным дальнейшей работы над ним, Майнард назначил команду из трех человек: маркетолога, проектировщика/инженера и инженера-технолога/инженера-инструментальщика. Такая команда должна была напрямую взаимодействовать с предполагаемыми потребителями и выяснять, каким требованиям следует удовлетворять продукту исходя из реальных условий эксплуатации. Эти требования становились входными данными в матрицу СФК. Очень важно было узнать, что особенно потребители ценят в продукте (см. главу 1). Например, на вопрос: «Каким в действительности должен быть столб Tele-Power™» потребители могли дать ответ: «Чтобы его можно было поставить в помещениях с различной высотой потолка, чтобы мы могли выбрать любую расцветку, но, тем не менее, чтобы он не бросался в глаза».
Стив Майнард вспоминает, каково было удивление старожилов Wiremold, когда повсюду начали формироваться команды: «Люди подходили ко мне и спрашивали: „Зачем это проектировщику нужно лично общаться с потребителями? Разве требований технических условий недостаточно? Разве разделение труда не предполагает, что проектировщик занимается именно проектированием, а не болтовней?“ Они никак не могли понять, как можно работать по-другому, без четкой иерархии, когда работа постоянно меняет свой характер».
Когда был определен список продуктов, которые следует продолжать разрабатывать, команда, сформированная из самых разных специалистов, принялась за составление детальных технических условий уже на «инженерном» жаргоне. Члены команды работали рука об руку в специально отведенном месте в отделе проектирования. Команду возглавлял лидер, пришедший из соответствующего продуктового семейства (в нашем примере это была группа продуктов Tele-Power™). Также в ней работали плановик, инженер-инструментальщик (он же инженер-технолог, который ранее входил в команду из трех человек по разработке продукта) и представитель от покупателя. Команде была поставлена цель выйти на определенный уровень издержек, который определялся исходя из реальной рыночной цены за вычетом приемлемой прибыли.
После того как точные технические условия были составлены, команда бралась за рабочий проект и проект производственного оборудования, ориентируясь на тот же определенный уровень издержек. Когда все было готово, команда в полном составе перемещалась в производственный цех, где совместно с производственной командой занималась отладкой процесса и стандартизацией работы. (Важно помнить, что с самого начала команда разработчиков старалась создать максимально технологичный продукт[31]. Для этого в нее обязательно включался инженер-инструментальщик.)
К середине 1992 года Wiremold изготовила первый продукт в новых условиях. Разработка длилась всего шесть месяцев, стоимость производственного оборудования составила лишь 60 процентов от суммы, заложенной в бюджет, который составлялся исходя из прошлого опыта. Все сотрудники Wiremold, включая менеджеров по производству, специалистов по обработке заказа, маркетологов, разработчиков, инженеров, вместе учились тому, как работать в новых условиях, как слышать голос потребителя и как максимально быстро воплощать его в готовом продукте{7}.
