«Менатеп» стал одним из главных победителей залоговых аукционов конца 1995 г. Основным приобретением стала нефтяная компания ЮКОС. (Также был куплен контрольный пакет акций Мурманского морского пароходства, но он в конце 1998 г. был перепродан.) С этого момента ИБГ начинает превращаться из финансово-промышленной в промышленно-финансовую, а нефтяная отрасль становиться главным центром ее интересов, показателем чего явился переход в первой половине 1997 г. команды Ходорковского почти в полном составе из «Менатепа» в ЮКОС. (Исполнительная власть в банке была передана новой команде наемных менеджеров.) В конце 1997 г. экспансия в отрасль была продолжена: в результате приватизационного конкурса ИБГ приобрела контрольный пакет акций Восточной нефтяной компании (ВНК).
ЮКОС на протяжении всей своей истории являлся второй по основным объемным показателям вертикально интегрированной нефтяной компанией России. Ее ядро составили нефтедобывающие объединения «Юганскнефтегаз» и «Самаранефтегаз» и три нефтеперерабатывающих завода – в Самаре, Сызрани и Новокуйбышевске.
В результате залогового аукциона и последовавшего за ним инвестиционного конкурса компании, представляющие «Менатеп», приобрели более 80% акций ЮКОСа. Покупка эта имела характер «дружественного захвата». Во-первых, плотные контакты нефтяной компании и банка начались, как минимум, в начале 1994 г., т.е. два года они «притирались» друг к другу. Во-вторых, новые хозяева надолго сохранили за старым руководством значительное реальное влияние и высокие посты. Однако главную роль в управлении ЮКОСом сразу после его покупки стали играть М. Ходорковский и члены его команды.
Восточная нефтяная компания (ВНК) включала «Томскнефть», «Томскнефтегазгеологию», Ачинский нефтеперерабатывающий завод (Красноярский край) и три сбытовых предприятия – «Томск-нефтепродукт», «Новосибирскнефтепродукт», «Хакаснефтепродукт». По основным производственным показателям компания находилась в конце первой либо в начале второй десятки российских нефтяных компаний.
Приобретение ВНК компанией ЮКОС было первым примером враждебного поглощения в российской нефтяной промышленности. По общему мнению, основная часть высшего менеджмента ВНК пыталась не допустить такого варианта приватизации.
Практически сразу же после установления контроля над ЮКОСом ИБГ начала экспансию в смежные отрасли. Были приобретены контрольные пакеты акций Омского и Московского шинных заводов (правда, относительно быстро перепроданы), а также крупной транспортной компании «Волготанкер». Заметим также, что вместе с ЮКОСом был приобретен его страховщик – «ЮКОС-Гарант» (впоследствии «Прогресс-Гарант»), являвшийся одной из крупнейших кэптивных страховых компаний.
Прочая промышленность. Как уже отмечалось, в процессе массовой приватизации «Менатеп» приобрел крупные пакеты акций около ста промышленных предприятий. В середине 1996 г. было объявлено, что помимо нефтяной промышленности (приоритет номер один) в ИБГ выделено еще четыре стратегических направления:
? Пищевая промышленность – «Колос», «Моспищекомбинат», Детчинский комбинат овощных концентратов, а также предприятия «Ерденеевское», «Сладость», «Геркулес», «Супермак».
? Текстильная промышленность – Московская ситценабивная фабрика, «Парижская коммуна», «Сибволокно», «Шелк», «Нитрон», «Собитекс» (объединены в официальную ФПГ «Консорциум «Русский текстиль»).
? Строительство и промышленность стройматериалов – «Центракадемстрой», «Монтажспецстрой», «Моспромстройматериалы», «Мосасботермостекло», «Союзстекломаш», «Заречье», «Гис».
? Горная химия – АО «Апатит».
Кроме того, сообщалось о еще двух направлениях инвестирования:
? «Инвестбанковская линия» – покупка крупных пакетов акций предприятий для перепродажи. Прямое участие в управлении этими предприятиями или в их модернизации исключалось, предполагалась лишь «косметическая» предпродажная подготовка, в частности обеспечение «прозрачности» для западного инвестора. Среди таких предприятий чаще всего назывались предприятия медной промышленности Урала.
? Инвестиции «на свой риск». В числе предприятий, относимых к этой категории, были титаномагниевый комбинат «Ависма», Волжский трубный завод, Усть-Илимский ЛПК.
Было еще одно предприятие, связь с которым ИБГ не афишировала, но владела его контрольным пакетом, – это Курганский машиностроительный завод – производитель различной колесной спецтехники. В 1990-е гг. его основной работой было выполнение экспортных заказов на поставку боевых машин пехоты суммарным объемом около 1,5 млрд долл.
Однако события последующих лет показали, что ИБГ отнюдь не придерживалась строго заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия осуществлялась лишь в одном – технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО «Апатит» было приобретено АО «Воскресенские минеральные удобрения» (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО «Апатит», в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, занятые в 1995–1996 гг., а в текстильной промышленности и строительстве достаточно быстро их потеряла.
С другой стороны, не рассматривавшийся изначально как стратегическое приобретение Волжский трубный завод оказался достаточно успешным и динамичным и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных «на свой риск»: «Ависмы» и Усть-Илимского ЛПК. После безуспешных попыток поставить их под реальный контроль они были проданы.
Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с «инвестбанковской линией». Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г., но отнюдь не в связи с резким ростом стоимости их акций.
Для работы с промышленными предприятиями, признанными «достойными» непосредственного управления (за исключением нефтяных), в сентябре 1995 г. в составе ИБГ была создана специальная компания – ЗАО «Роспром». В начальный период количество предприятий, управляемых «Роспромом», по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. Функции отраслевых управляющих компаний в рамках ИБГ выполняли еще две структуры – «Русский текстиль» и «Русский продукт».
Кризисная и посткризисная динамика (1998–1999 гг.)
Основные события для ИБГ в первой половине 1998 г. произошли в ЮКОСе и ВНК. Там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добывающих предприятий обеих компаний были переданы специально созданной управляющей компании «ЮКОС Эксплорейшн энд продакшн», перерабатывающих и сбытовых – компании «ЮКОС Рифайнинг энд маркетинг», а сами ЮКОС и ВНК передали функции своих исполнительных органов компании «ЮКОС-Москва». Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.
