Опишите потоки создания ценности
После того, как найден лидер, есть знания и горячее желание начать работу, приходит время идентификации потоков создания ценности и детального их описания (шаг за шагом, процесс за процессом).
Многие из тех, кто прошел через реинжиниринг, думают, что они уже этим занимались. Верно, занимались, но совсем немного. Традиционно реинжиниринг больше внимания уделяет информационным потокам, а не производству или же разработке продукции (поскольку в отделах, ведающих информационными потоками, гораздо ниже функциональное сопротивление, и намного проще реализовывать перемены). Реинжиниринг редко касается других компаний, например поставщиков и дистрибьюторов, даже в том случае, если они ответственны за немалую долю всех затрат и задержек времени выполнения процесса. Внутри же бизнес-процессов акцент обычно направлен на упрощение агрегированных действий, а не на улучшение процессов внутри отдельных семейств продуктов.
Руководители многих фирм еще с порога начинали убеждать нас, что их организации весьма «бережливые», так как у них есть производственные ячейки и выделенные команды по разработке продукции. Как говорили в таких случаях менеджеры одного из поставщиков Porsche, «...больше нам улучшать уже нечего». Тем не менее и на таких фирмах мы находили предостаточно муда. Совсем недавно мы посетили одну фирму по сборке компьютеров, которая осуществлялась в специализированных ячейках, объединенных по типам компьютеров, в противоположность стандартной схеме, когда все машины собирались на одной конвейерной линии. Новый подход обеспечивал значительную гибкость, экономил затраты труда и время. Однако в результате того, что не были налажены поставки (как извне, так и из других подразделений фирмы), приходилось держать в среднем восьминедельный уровень запасов. В результате завод все равно работал не в соответствии с реальным спросом, а по прогнозам сбыта, которые почти всегда оказывались неверными. Проблема была в том, что бережливое производство существовало только на небольшой протяженности всего потока создания ценности, в том месте, где его было несложно создать, так как не надо было менять деятельность внутренних или внешних поставщиков.
Повторим еще раз: стремитесь видеть весь поток создания ценности каждого продукта. Потребителей интересует только продукт в целом (товар плюс сервис), а не отдельные его части. Их совершенно не волнует, как вы строите ваши отношения с поставщиками и дистрибьюторами и увольняете ли вы рабочих для достижения эффективности. Общества рыночного типа способствуют развитию и росту таких компаний, которые делают качественные товары и нацелены на нужды потребителя, а не своей организационной структуры.
Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности
Было бы замечательно, если агент перемен мог просто взять и сказать: «С сегодняшнего утра мы работаем по-новому. Все действия, создающие ценность для потребителя, должны выполняться в едином потоке. А завтра мы начнем внедрять вытягивание». К сожалению, так дела не делаются. А делаются они, если вы сможете без промедления начать с определенной узкой области, например, с изготовления и сборки некоего продукта G. Для этого надо создать рабочую группу и привлечь руководителей всех уровней, находящихся между вами и рабочей группой, а также тех высших руководителей, которых вы надеетесь быстро «обратить» в новую веру. Не следует забывать и про сенсея (внутреннего или внешнего), а также про себя любимого. Во многих (хотя и не во всех) случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего.
Начинать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее выполняются из рук вон плохо. Потенциал для улучшений в таких случаях просто огромен. Однако, оплошав, вы потеряете возможность получить доступ к ресурсам и тем рычагам влияния, которые непременно пригодятся вам в будущем.
Требуйте немедленных результатов
Одно из важных свойств бережливого производства — немедленная обратная связь. Члены команд по улучшениям и остальные сотрудники могут своими глазами видеть, как новые методы меняют все вокруг. Людям психологически крайне важно увидеть «поток» и понять, что организация начинает реально меняться.
Поэтому не увлекайтесь планированием. На описание потоков создания ценности требуется не больше двух недель. Не думайте о моделировании различных сценариев развития. Мы знали одну фирму, которая так увлеклась моделированием, что даже создала специальную компьютерную программу, которая позволяла просчитывать, что произойдет, если передвинуть станок с одного места на другое. В реальности же ничего так и не было сделано.
В довершение мы не советуем вам тратить время на бенчмаркинг, то есть на поиск иных способов начать движение. Нашей прошлой книгой мы существенно подняли популярность метода бенчмаркинга, описав в ней, наверное, самое значительное бенчмаркинговое исследование, когда-либо проведенное в рамках одной отрасли. Для фирм, находящихся в глубокой «спячке», бенчмаркинг будет, безусловно, полезен. Но если вы уже понимаете, что такое бережливое производство, и знаете, как оно работает, вам лучше всего начать с описания потоков создания ценности. После этого можно приступить к поиску и уничтожению муда. Если вы используете бенчмаркинг для того, чтобы потянуть время, он сам станет муда.
Если с момента начала активной работы в проблемной области прошла неделя, но ничего существенного не произошло, а именно: трудозатраты не уменьшились наполовину, уровень незавершенного производства не упал на 90 процентов, потребность в производственных площадях не сократилась в два раза и время выполнения работы не уменьшилось на 90 процентов, то либо вы наняли не того сенсея, либо вы сами еще боитесь пойти на реальные изменения.
Когда будут получены первые результаты, следует сообщить об этом всем заинтересованным лицам. Лучший способ — пригласить их к себе и показать на примере, что же было сделано.
Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше
Очень важно достичь видимых результатов в одной критически важной для фирмы области, например, в физическом производстве. Однако как только получены первые результаты, пора начать распространять изменения и на другие части потока создания ценности определенного семейства продуктов.
Приведем простой пример. После того, как вы ликвидировали большие партии и создали поток на производстве и сборке продукта G, надо начать учиться вытягиванию, трансформируя предыдущие производственные стадии в поток и внедряя формальную систему вытягивания и сглаживания. Так как цель описанных выше методов — выявление и ликвидация всех типов потерь, удастся избежать «обратных потоков», то есть возвратов процесса на предыдущие стадии. Только когда в результате появления проблемы вы останавливаете весь поток, становится ясно, где находится эта проблема.
После того как в цехе создан поток и организовано вытягивание, можно начинать работать над приемом и обработкой заказа. Конечно, мероприятия по кайкаку в офисе не так наглядны, как в цехе, где передвигаются станки и оборудование. Поэтому «белым воротничкам» следует начать с процессов, непосредственно связанных с теми, которые только что были улучшены в производственном цеху. Заблаговременно приглашая офисных работников на недельные мероприятия по улучшениям на производстве, вы не только ознакомите их с методом, но и проверите свои знания, так как они непременно будут задавать вам различные каверзные вопросы типа «Почему вы это делаете именно так?» После того как сотрудники офиса разберутся в основах бережливого производства и почувствуют его потенциал, они смогут задать те же вопросы, но уже у себя в офисе. Как только вы свяжете воедино производство и обработку заказа, можно будет приступить к другим областям деятельности, включая продажи и планирование.
Одновременно с началом трансформации производства и обработки заказа следует начать думать о том, как создать поток и вытягивание в процессе разработки каждого семейства продуктов. Для многих фирм весьма быстрым способом увеличить продажи и использовать высвободившиеся ресурсы служит ускорение выхода продуктов, находящихся на стадии разработки. Мы постоянно находим подтверждение тому, что можно уменьшить время разработки модификаций существующей продукции на две трети, одновременно сократив производственные затраты, увеличив качество и повысив удовлетворенность потребителей. Продажи в любом случае существенно возрастут (при нулевых затратах), что позволит найти работу для высвобождаемых сотрудников.
