Пусть мы не определились с тем, кто должен отвечать за обучение, но за последние 30 лет мы во многом пересмотрели свое понимание того, как лучше всего обучать работников. Традиционно знание всегда «спускалось» сверху вниз – от крупных руководителей к рядовым сотрудникам – путем обучающих материалов и курсов. Где-то к середине 1990-х мы стали понимать, что в компании знания можно найти повсюду, но их нужно координировать. Тогда возникло управление знаниями. На рубеже веков оно вошло в моду, хотя четкого определения, что это такое, еще не появилось. Борьба продолжается, поскольку сама идея управления знаниями во многом противоречит открытому обучению.
Мы начали понемногу понимать, что обучение на рабочем месте должно идти не только сверху, но и снизу. А чтобы обеспечить течение потока в обе стороны, надо учитывать комплекс факторов (их как минимум пять): человеческое поведение, вспомогательные технологии, офисную культуру, личную мотивацию, заинтересованность работников.
Неформальное обучение на работе
Классический пример стимулирования роста знаний – проект «Эврика» компании Xerox. В начале 1990-х годов 20 тысяч инженеров из отдела сервисного обслуживания стали более мобильными, начав работать по вызовам. В результате технические ноу-хау оказались накрепко связаны с отдельными людьми. По опросам техников, работающих по вызовам, стало понятно, что когда инженер сталкивался с проблемой, не описанной в руководстве, то он советовался с коллегой по рации.
Самые необычные решения обычно пересказывались и дорабатывались на совещаниях сотрудников. Вот так и родилась «Эврика». Дэниел Бобров и Джек Уэйлен из Исследовательского центра Пало-Альто провели радикальный эксперимент, при котором все делились знаниями со всеми: «Нам пришло в голову, что нужно поставить подход к искусственному интеллекту, так сказать, с ног на голову: само рабочее сообщество может стать системой экспертов, а идеи могут исходить от сотрудников, работающих напрямую с клиентами»[31].
В рамках пилотного проекта «Эврика» во Франции инженеров из отдела сервисного обслуживания пригласили загружать свои идеи в специальную программу типа форума. Немногие из менеджеров Xerox считали, что маленькие хитрости работников имеют какую-то ценность. Однако инженеры – после недолгого сопротивления поначалу – увидели преимущества идеи.
Постепенно банк решений наполнялся. Предположив, что раскрытие профессиональных секретов требует отдельной мотивации, Xerox сначала предложила своим инженерам 25 долларов за добавление каждого совета в базу данных «Эврики». Работников это не заинтересовало. Один из них сказал: «В результате мы сосредоточимся на количестве загружаемых предложений, а не на повышении качества базы данных». Их стимул вносить свой вклад был проще: сотрудники всего лишь хотели признания, хотели, чтобы их имя ассоциировалось с популярными идеями. К 2001 году, когда проект «Эврика» распространился на все филиалы Xerox в разных странах, в базу было добавлено более 50 тысяч предложений. Придуманная Xerox модель, ставшая сегодня образцовым примером «сообщества практиков», продолжает активно копироваться (скаламбурил я специально[32]).
Проект «Эврика» стал легендой корпоративного обучения, потому что это один из самых первых задокументированных примеров возможностей неформального обучения, созданного и распространявшегося сотрудниками, а не руководством.
Наступление неформального обучения означает, что обучение стало сложнее отследить, им теперь куда труднее управлять. Одним из пионеров неформального обучения был в 1950-х годах Майкл Полани. До Полани немногие осмеливались оспаривать доминирование «научного метода» обучения. Такой метод знаком всем ученым и основывается на последовательности операций: задать вопрос; сформулировать гипотезу; провести тестирование и анализ; повторить эксперимент в контролируемых условиях; вынести результаты на суд других ученых. Это настолько объективный процесс получения новых знаний, насколько мы до сих пор могли себе представить. В медицине он привел ко многим открытиям и спас немало жизней.
Полани, однако, утверждал, что, когда дело доходит до обучения, истинная объективность невозможна, поскольку все открытия делаются человеком и подпитываются сильной мотивацией и обязательствами.
Впрочем, неизбежное вмешательство чувств Полани не разочаровывает; он считает, что человеческие страсти на рабочем месте должны только приветствоваться, поскольку они приводят к росту воображения, интуиции и креативности. Его убежденность в том, что «мы можем знать больше, чем можем рассказать», привела к появлению «молчаливого обучения»: мы учимся не только при помощи логических рассуждений, но наблюдая, постигая, пытаясь что-то исправить, следуя своим догадкам. Возможно, объяснить, что такое молчаливое знание, не так-то просто, но оно совершенно точно существует. Подумайте, как вы узнаёте кого-либо в лицо. Теперь попробуйте это объяснить. Вот что такое молчаливое знание.
Действительно важный аспект молчаливого обучения, как скажет вам любой ученик, – это практический процесс постепенного постижения. Вы лучше вникаете в суть дела, просто находясь с кем-то рядом и наблюдая его опыт, чем с помощью подробной инструкции. В данном открытии нет ничего нового: в конце концов, еще Конфуций сказал: «Я слушаю и забываю, я вижу и помню, я делаю и понимаю». Молчаливое знание приобретается чаще всего благодаря «обучению действием», куда входит работа над решением задач вместе с другими, практические действия и их анализ. То, что теории Полани пришлись на момент активного развития «управления знаниями», вызвало у сотрудников отделов обучения смешанные чувства: «управлению» молчаливым знанием все-таки есть предел.
Мудрее всего создать правильную среду обучения, офисную культуру и обстановку, которые сводят людей вместе, чтобы они учились друг у друга. Старая шутка, что «сотрудничество – это неестественный акт между несогласными друг с другом взрослыми», возможно, обязана своим появлением тому, что корпорации пытаются уйти от замкнутого мышления. Однако если открытость нам о чем-то говорит, так это о том, что мы должны понять, как учатся люди, когда они могут выбирать (чему учиться и у кого учиться).
Глава 3
Почему мир становится SOFT?
Я убежден: то, как мы сегодня общаемся, что делаем в сети и вне нее, определяется четырьмя взаимосвязанными, вытекающими друг из друга ценностями. Это обмен знаниями, открытость, свобода и доверие (Share, Open, Free, Trust – SOFT). Аббревиатуру «SOFT» легко запомнить. Важно, что эти слова могут быть как существительными, так и глаголами, как ценностями, так и действиями. Центральная идея данной книги состоит в том, что, если мы хотим извлечь из открытости максимум пользы, нам необходимо строить формальное обучение вокруг этих ценностей и действий.
Я выстроил их последовательность именно в таком порядке – не FOST и не TOFS, – потому что каждая группа ценностей или действий рождает необходимость следующей. Хотя слово «soft» (англ. – «мягкий») может вызывать в уме образы либерализма в стиле хиппи, в реальности стремление делиться опытом, открытость, освобождение и доверие начинают подрывать бизнес-модели, маркетинговые стратегии и организационные структуры по всему миру. В сущности, жизнь руководителя, который не принимает SOFT, уже становится намного сложнее.
Мы не должны сомневаться в том, что те фирмы, школы и университеты, которые продолжают использовать «приказ и контроль» в качестве доминирующих принципов лидерства и стратегий интеллектуальной собственности, в течение 5–10 лет обречены на вымирание. Почему? Да потому что мы – потребители, работники и, самое важное, учащиеся – больше этого не потерпим.
Если все, что мы делаем сегодня в социальной сфере, создается и вдохновляется совместными усилиями, то почему мы должны безропотно идти на уступки, когда дело касается учебы и работы? Кто знал, что в результате постоянных напоминаний о том, что капитализм стал возможным только из-за корысти и жажды наживы, мы откроем в себе щедрость и желание способствовать общему благу – благодаря SOFT (обмену, открытости, свободе и доверию)?
Прежде чем поочередно рассмотреть каждую из этих ценностей или действий, давайте на минутку вернемся к моему сердечному недугу, о котором я писал в предисловии. Помимо явного облегчения, какое я получил, общаясь с людьми, чувствующими абсолютно то же, что и я (чего не могут даже самые сопереживающие врачи), моей первой реакцией после знакомства с собратьями по болезни стала надежда. Дело в том, что там было много людей, которым удавалось контролировать свое состояние, пусть они добивались этого разными способами, в то время как официальная медицина в лучшем случае обещала замедлить наступление постоянной мерцательной аритмии, но не победить ее. Как им удалось это сделать? Кроме того, если им сейчас стало лучше, почему они не ушли с этого форума и не наслаждались жизнью на полную катушку? Конечно, как только я начал контролировать свое состояние, я понял, что люди, больше всего выигравшие от полученной на форуме коллективной мудрости, – те, кому удалось взять болезнь под контроль или даже вылечиться, – испытывают огромную потребность отплатить услугой за услугу, помогая тем несчастным, кто больше всего в этом нуждается. Там была, например, Джеки Берджесс, диетолог на пенсии с американского Среднего Запада, дававшая профессиональные рекомендации по диетам и пищевым добавкам, которые стоит попробовать, и остававшаяся на форуме еще долго после того, как мерцательная аритмия перестала ее беспокоить. Или создатель форума канадец Ханс Ларсен, бывший инженер, настолько глубоко изучивший эту болезнь после того, как она у него развилась, что написал на эту тему уже шесть книг. Теперь у нас есть специальное название для таких людей, как Ханс и Джеки, – «pro-am»[33]. Это те, кто, будучи любителями, обладают профессиональными знаниями в избранной ими области. Их много на форумах. «Pro-am» были всегда; просто, пока не появился Интернет, мы не знали, где их найти.
