Гарри Чемберс - Микроменеджмент

Старайтесь не превратиться в мишень

Не дайте микроменеджеру поймать вас на оплошности.

Большинство нарушений рабочего распорядка связано сегодня с неправомерным использованием служебной техники: прогулки по Интернету, личные разговоры по служебному телефону и т. д. (иногда сотрудники фактически ведут свой бизнес, используя служебные средства связи).

Знайте, что микроменеджер постоянно охотится за подобными нарушениями. Не превращайтесь в его мишень. Ваши просчеты элементарно отслеживаются. Просто не допускайте их. Докажите своему начальнику, что и в этом смысле он может быть за вас спокоен.

Микроменеджер ревностно следит за соблюдением распорядка. Прежде чем поздороваться с вами, он посмотрит на часы, чтобы проверить, не опоздали ли вы. Если вы вернулись позже, чем положено, с обеденного перерыва, он обязательно об этом узнает. Это закон жизни, ничего не поделаешь. Постарайтесь к этому приспособиться. Опаздывать на работу в условиях микроменеджмента – это просто глупо. Ведь рабочий распорядок существует не просто так – он зачем-то нужен. И его соблюдение – это одно из условий вашего трудоустройства. Вы согласились на данную работу, и это значит, что вы автоматически согласились соблюдать установленные в вашей компании правила.

Если вы используете рабочее оборудование и технику не по назначению и нарушаете распорядок, то тем самым лишь подтверждаете худшие подозрения микроменеджера. Он сделает вывод, что за вами просто необходимо установить постоянный и пристальный надзор.

Приведем три способа защиты своего рабочего времени от вторжения микроменеджера.

– Обсуждайте с ним сроки сдачи работы. Будьте инициатором этих разговоров. Если вы будете медлить, микроменеджер сам установит вам срок. Возьмите инициативу в свои руки. Предлагайте удобные вам даты, пока он не загнал вас в слишком тесные временные рамки.

Называйте реальные даты, к которым вы сможете сдать работу, например: «Я могу сделать это к среде». Не упоминайте сроки, которые для вас неприемлемы: «Я не могу это сделать прямо сейчас». Лучше сказать: «Я возьмусь за это, как только покончу с тем», вместо того чтобы говорить: «Я не возьмусь за это, пока не закончу то».

– Используйте технику ПСД (Понимание, Ситуация, Действие).

П – «Я понимаю, как это важно. Мне не терпится заняться этим».

С – «У меня сложилась следующая ситуация. Вот три дела, которые я должен сегодня сделать до конца рабочего дня».

Д – «Какие действия я должен предпринять? Какое из этих дел я могу отложить до завтра, чтобы выполнить ваше задание?» Или: «Могу предложить такой план действий. Я начну работать над этим в первой половине дня, и к трем часам все будет готово». (Всегда первым называйте сроки).

Всегда ли техника ПСД срабатывает? Нет. Ничто не может быть эффективным всегда. Но даже если она срабатывает в одном случае из десяти, это уже кое-что.

– Относитесь серьезно к совещаниям. Подготовьтесь. Определите, какая информация нужна вам, а какую могут запросить у вас.

Не сбивайтесь с темы и не позволяйте это другим. Сосредоточьтесь и призовите к этому окружающих.

Не впадайте в панику. Раз уж собрание неизбежно, извлеките из него максимум пользы. Не демонстрируйте желания поскорее покончить с этим. Это только спровоцирует микроменеджера продлить собрание.

Предлагая продолжить решение вопросов в рабочем порядке, вы получаете хороший шанс избежать необходимости созывать еще одно совещание. Скажите:

«Я суммирую все, о чем мы здесь говорили, и разошлю всем по электронной почте сегодня к концу дня».

Если это возможно, старайтесь решать конкретные вопросы с конкретными людьми, чтобы не надо было лишний раз организовывать официальное совещание.

Как уже отмечалось ранее, ожидания микроменеджера часто меняются. Это приводит к путанице. А путаница и есть одна из главных причин появления микроменеджмента.

Существует несколько способов добиться от него относительной четкости в том, что конкретно он от вас в итоге хочет получить.

После каждого разговора с микроменеджером у вас должно складываться четкое представление об установках и первоочередных задачах. Многие для удобства пользуются условными обозначениями – цифрами, цветом или словами. У всех должно быть единое понимание данных символов.

Символ «1», красный цвет или слова «первоочередная задача» означают: «Выполнить это задание, прежде чем сделать следующий вдох».

Символ «2», зеленый цвет или слова «несрочное задание» означают, что это может подождать, поскольку есть небольшой запас времени.

Символ «3», голубой цвет или слова «долгосрочное задание» означают, что можно не торопиться, так как крайний срок наступит через месяц или еще позже.

Поскольку вам все-таки необходим «следующий вдох», то к тому, что обозначено символом «1», красным цветом или словами «первоочередная задача», надо приступить немедленно. Все, что отмечено зеленым или голубым цветом, также является важным, но не приоритетным на данный момент. Прежде чем приступить к решению этих задач, можно заняться другими, еще более важными делами.

Еще один прием – в конце разговора попросить микроменеджера обозначить приоритеты и указать очередность выполнения задач. Например.

Вы сейчас обозначили четыре задачи. Как бы вы их расположили в порядке значимости и срочности?

Какое из этих трех заданий должно быть выполнено первым, а какое – последним?

Из всего перечисленного что не требует немедленного выполнения?

Приоритеты и сроки всегда сдвигаются. То, что было № 1, становится № 2 и наоборот, в зависимости от конъюнктуры. Вам нужно научиться распознавать эти изменения.

Вы должны при каждом удобном случае интересоваться у руководителя: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?» Не ждите, когда он сам сообщит вам об изменениях. Обращайтесь к нему с подобными вопросами по нескольку раз в день. Неважно, формальный разговор или нет, никогда не мешает сказать волшебные слова: «Нет никаких изменений? Порядок и сроки остаются прежними?»

Когда приоритеты и сроки меняются, а это обязательно происходит, постарайтесь выяснить, как это может отразиться на остальных делах, за которые вы отвечаете. Пригласите микроменеджера поучаствовать в составлении вашего плана работы.

Я вижу, что приоритеты поменялись. Что мне предпринять, чтобы побыстрее справиться с новым заданием?

Раз это уже не так важно, к чему мне лучше теперь приступить?

Я отложу дела, чтобы заняться этим. Учтите, что вся другая работа будет временно приостановлена.

Как мы уже не раз убеждались, очень трудно соответствовать ожиданиям, которые неизвестны. Помогите менеджеру определить и ясно сформулировать свои требования. Как правило, у вашего начальника нет желания специально оградить вас от информации, просто зачастую он сам не до конца понимает, чего хочет. Очень важно помочь микроменеджеру определить критерии, по которым он будет оценивать результат. Ясное понимание критериев – вот ключ к тому, чтобы выполненная работа соответствовала ожиданиям.

Задайте микроменеджеру следующие вопросы. Ответы на них могут вам помочь.

По каким критериям вы будете оценивать результат работы?

Помогите мне понять, что будет считаться успешным результатом?

Назовите мне три критерия, по которым вы будете

Оценивать результат, из них два – очень важных и один – самый важный.

В прошлый раз, когда мы делали похожую работу, самым важным было_________. сейчас аналогичный случай?

Я понимаю, что важны все три компонента, но какой из трех все-таки наиболее важен – время, деньги или качество?

Если это не запрещается, то конспективно фиксируйте все, о чем шла речь во время ваших разговоров с микроменеджером и ненавязчиво напоминайте ему об этом, скажем, в виде сообщений по электронной почте. Начинаться такие сообщения могут следующим образом.

Здесь отражено мое понимание того, что я должен сделать.

Вот краткий итог нашей с вами беседы.

Это краткое изложение того, как я понимаю нашу задачу.

Проверьте, правильно ли я понял ваши рекомендации.