Подкрепляйте свой рассказ фактами. Использование повествовательной манеры не означает, что нельзя использовать факты. Вплетайте их по ходу, начните или закончите ими. В то же время оживляйте их, подчеркивая, каким образом они оказывают влияние на людей. Например, сокращение бюджета на десять процентов означает, что нам придется понизить сумму возмещения расходов в командировках. Или: пятнадцатипроцентный рост прибыли позволит нам занять новые площади.
Стимулируйте энтузиазм. Не надо пытаться прыгнуть выше головы, но нужно показать свою убежденность. Делайте это, правильно подбирая слова, способные вызывать зрительные образы. И пользуйтесь средствами выразительности – повышайте голос на ключевых моментах, делайте паузы, чтобы обозначить значимость сказанного, и поддерживайте ровный темп изложения.
Тренируясь на базе пяти принципов хорошего изложения, лидеры совершенствуют свои навыки сильных рассказчиков.
Подумайте:
Как вы можете использовать истории, чтобы отметить индивидуальные и коллективные успехи в вашей организации?
Какие основные идеи можете подчеркнуть с помощью поучительных рассказов?
Определите источники вдохновения для интересных историй. Их можно найти внутри компании и вне ее. Подумайте, почему именно они помогают вдохновению.
Придумайте историю про славные дела сотрудников вашей компании, которую вы расскажете своему другу.
ИСТОРИЯ = СМЫСЛ + ПОВЕСТВОВАНИЕ + ИСКРЕННОСТЬ
ВДОХНОВЕНИЕ – ЭТО ТО, ЧТО ЛЮДИ ХОТЯТ ПОЛУЧАТЬ от своих лидеров. Можно говорить о трех главных чертах, на которых основано вдохновение.
Реализм. Вдохновенные лидеры прекрасно знают действительность, хотя это знание не является для них сдерживающим фактором. В этом состоит их отличие от глупцов, бросающихся заниматься чем-то новым, не имея представления о возможных последствиях. Вдохновляющие руководители отлично знают, что может пойти не так, и честно говорят об этом. И именно эта честность привлекает к ним талантливых соратников. Они чувствуют, что лидер отлично владеет фактами и при этом готов упорно экспериментировать.
Прогресс. Желание сделать что-то лучше – важнейший элемент вдохновения, поэтому инновации являются важнейшей ценностью вдохновляющих руководителей. Они никогда не бывают полностью удовлетворены текущим состоянием дел, постоянно находятся в творческом поиске. Более того, они предоставляют широкие возможности для творчества и инноваций способным сотрудникам вне зависимости от их функциональной области. Они поощряют самостоятельность своих сотрудников.
Оптимизм. Надо верить в будущее. Это легко в условиях экономического роста, но становится намного сложнее, когда наступает рецессия. Оптимизм – не просто свойство характера вдохновляющих лидеров; они обладают умением сделать свой оптимизм заразительным. Окружающие ощущают и впитывают его. Это важно не только в текущих делах, но и для развития долгосрочных планов и инициатив, которые будут обеспечивать успех организации в отдаленной перспективе.
Вдохновение указывает путь вперед, которым должны следовать руководители.
98. Как вдохновлять окружающих
НЕ СТОИТ ИСКАТЬ ЛЕГКИХ ПУТЕЙ. Вдохновляющее воздействие должно быть продуманным и умелым.
Как и в случае с мотивацией, побуждение к вдохновению должно естественным образом вписываться в конкретную ситуацию. Лучший из способов, которым могут пользоваться руководители для вдохновляющего воздействия на сотрудников, – найти его источник в самой работе. Для этого им нужно ответить на три вопроса.
В чем состоит значение того, что мы делаем? Для ответа на этот вопрос руководителям нужно сопоставить работу своего коллектива с миссией и целью организации. Лидер должен увязать личный вклад каждого сотрудника и коллективный результат с выполнением миссии. Людям важно понимать значение работы.
Как мы оцениваем результат? Ощутимый прогресс мотивирует людей. Руководитель должен показать, как результаты работы возглавляемого коллектива способствовали достижению целей всей организации, об успехах которой он также обязан постоянно информировать сотрудников.
Как мы вознаграждаем результат? Руководитель должен достойно оценивать индивидуальные и коллективные усилия, способствующие достижению успеха организацией. Признание успехов и достойное вознаграждение заставляют людей гордиться своими результатами.
Способы, которыми лидер вдохновляет людей, должны быть честными и основываться на задачах, решаемых сотрудниками.
Подумайте:
Какими способами можно почерпнуть вдохновение в задачах, которые вы решаете со своим коллективом?
Почему вдохновение должно сочетаться с пониманием реальности? Чем чреват отрыв от реальности?
Что связывает вдохновение с прогрессом? Как увязать одно с другим, чтобы люди больше верили в себя?
Какие конкретные шаги вы предпримете, чтобы вдохновить своих сотрудников? Когда вы начнете это делать?
ВДОХНОВЕНИЕ = ЦЕЛЬ + ОЖИДАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
99. Когда наступает пора прощаться
ЛИДЕРАМ НЕ СВОЙСТВЕННО СДАВАТЬСЯ. Их сила – в решимости стоять до конца. Но наступает время, когда они осознают, что уже не способны вносить достаточный вклад в дело укрепления возглавляемой ими организации.
В таких случаях руководитель должен задать себе три вопроса:
Способствую ли я успехам своего коллектива? Общее физическое состояние или недуг делают решение проще, но от этого оно не становится менее болезненным. Недостатки, связанные с отсутствием результатов или утратой уверенности в себе, могут стать еще более вескими причинами для ухода.
Не мешаю ли я своему коллективу достигать успехов? Этот вопрос затрагивает самую суть понятия функционального соответствия. Если по каким-либо причинам руководитель не способен работать эффективно или хотя бы помогать делать это другим, единственным выходом из ситуации является его уход.
Может ли кто-то другой делать эту работу лучше?
Очень часто старый руководитель с ограниченными возможностями является лучшим из возможных вариантов, но если рядом есть кто-то, кто лучше способен справляться с вызовами сегодняшнего дня, решение об уходе становится более обоснованным.
Хорошие руководители должны понимать, что наступило время прощаться.
Они сознают, что их уход откроет перед коллективом новые возможности достижения успехов.
Подумайте:
Как понять, что наступает время оставить то, чем вы занимаетесь сейчас, и перейти к чему-то другому?
Насколько успешны люди под вашим руководством?
Нацеливаете ли вы коллектив на трудные задачи завтрашнего дня?
Откуда вам известно, что именно под вашим руководством коллектив способен двигаться вперед?
РЕШЕНИЕ ОБ УХОДЕ = ОРГАНИЗАЦИОННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ
100. Обретайте себя вне работы
НЕ ЖДИТЕ УХОДА НА ПЕНСИЮ, чтобы заниматься тем, что вас интересует вне работы. Вот как можно расширить диапазон усилий по обретению себя вне работы.
Цените свое ближайшее окружение. Для большинства семья – самое главное. Проводите побольше времени со своими близкими. Будут периоды, когда вы не сможете позволить себе это в той мере, в какой хотелось бы, но не пренебрегайте этим при малейшей возможности. И не забывайте своих друзей.
Найдите увлекательное занятие. Если вам повезло заниматься работой, которая вас увлекает, настолько же увлекательное хобби может показаться ненужным. И все же выберите для себя интересное занятие и старайтесь уделять ему внимание. Это может быть гольф, танцы, любительский театр – все, что делает жизнь интереснее и богаче.
Приносите пользу обществу. Поищите возможности для общественной деятельности: по месту жительства, в своей религиозной общине или там, где вы хотите обрести покой. Может показаться, что у вас слишком мало времени, но его не больше у тех, чья жизнь наполнена служением общественным интересам.
Теперь о сложностях. Все эти занятия потребуют времени и старания, но они окупятся сторицей. Откровенно говоря, по сравнению с моим поколением, современным молодым людям в возрасте двадцати-тридцати лет лучше удается выделять необходимое время на то, что они считают важным лично для себя.
«Фортуна завершила круг», как метко охарактеризовал воздействие старения на человека Уильям Шекспир в «Короле Лире».
Надо подготовиться к этому до того, как круг станет слишком узок и вы лишитесь интереса ко всему, кроме работы.
ВРЕМЯ + ЛИЧНОСТЬ = ЛИЧНОСТНЫЙ РОСТ
101. Шесть слов для лидера
НАСЛЕДИЕ ЛИДЕРА НАЧИНАЕТ ФОРМИРОВАТЬСЯ с момента, когда он принимает на себя ответственность за руководство людьми.
