Эдисон не был волшебником-одиночкой – он был настоящим гением в том, что касается умения находить и привлекать таланты и создавать динамичную среду обучения. Чему может научить нас культура и организация лаборатории Эдисона в Менло-Парке? Я убежден, что можно выделить пять ключевых компонентов, перечисленных ниже с некоторыми современными примерами.
1. Создай культуру машинного цеха
Менло-Парк прославился как «фабрика изобретений». Это название было не случайным, оно соединяло в себе голову (в которую приходила идея) и руки (которые ее воплощали) – творческие способности и мастерство. Либо одно, либо другое свойство присутствует в большинстве компаний, а вот оба одновременно встречаются крайне редко. Эдисон создал культуру обучения, где голова и руки были равны. Делая это, он заимствовал порядки, которые наблюдал в машинных цехах Ньюарка, штат Нью-Джерси.
Культура машинного цеха строится вокруг идеи, что мастерство и умение ремесленника нуждаются в поддержке и развитии. Работа организовывалась, контролировалась и управлялась таким образом, чтобы придавать труду «батраков» значимость, ценность и независимость, и предполагалось, что «батрачить» и пачкать руки будут все.
Если вы хотите создать культуру машинного цеха, равного уважения к интеллектуальным и практическим занятиям недостаточно; вам надо следовать четырем принципам:
• Будьте демократичны. Если посмотреть на фотографии, сделанные в машинном цехе в Менло-Парке, определить, где на них Эдисон, практически невозможно. «Главный экспериментатор» был ничуть не важнее батраков. Эдисон знал, что хорошие идеи могут рождаться у кого угодно и что творчество ненавидит иерархию.
• Поощряйте неординарное. Суровые законы работы на заводах промышленной эпохи не привлекали ни Эдисона, ни его работников. «С девяти до пяти» часто означало работу ночью и отдых днем. Прекрасно понимая, что они делают дело исторической важности, и сам Эдисон и его работники должны были идти наперекор общепринятой логике. Сегодняшним эквивалентом Менло-Парка можно, пожалуй, считать MIT Media Lab (Медиалабораторию Массачусетского технологического института), где были изобретены электронные чернила (которые сделали возможным создание электронных книг), ноутбук за 100 долларов (который использовали в рамках программы «Каждому ребенку по ноутбуку») и голограммы для банковских карточек. В этой лаборатории давно поощряют неординарное. Вспоминая о ее основании в 1979 году, председатель Николас Негропонте замечает: «Новые идеи появлялись в пестром коллективе нетерпеливых неординарных людей… эти люди пришли из разных частей MIT, от архитектуры до физики, от музыки до математики. Некоторых уже не хотели видеть на их родных кафедрах. В этом смысле основатели лаборатории были настоящим Салоном отверженных. Неудачниками»[96].
• Приветствуйте разнообразие. Негропонте заявляет, что Медиалаборатория «антидисциплинарна», что уже само понятие дисциплины начинает уходить в прошлое. Для множества сред обучения это может показаться слишком решительным шагом (на данный момент), но Эдисон сознательно создавал машинные цеха, в которых люди совершенно разных специальностей работали в одном помещении. Преимущества многостороннего подхода не остались незамеченными в 3М: «Томас Эдисон был убежден, что наиболее изобретательной будет небольшая группа людей разных специальностей. Именно это я обнаружил, когда пришел на работу в центр научных исследований 3М. Я мог поговорить с химиком-аналитиком, физиком, биологом и химиком-органиком – да с любым специалистом. Все они сидели от меня не дальше, чем в 50 ярдах»[97].
• Учитесь по ходу дела. Лаборатории MIT, Google и Эдисона представляют собой пример «изобретения по ходу работы». В терминах теории обучения это конструктивистский подход, согласно которому знания накапливаются слой за слоем благодаря личному опыту/экспериментам учащегося. Ему противостоит «подход инструкций», при котором все, кроме разве что нескольких сотрудников, потребляют знания, а не создают их. Самые известные компании, организованные по принципу машинного цеха, живут и дышат принципом «обучения делом», что видно из их установок. Для Google это «все в бета-версии» и «ошибись быстро и попробуй еще раз», а Эдисон утверждал: «Я не ошибся. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают». Первый лозунг MIT Media Lab шутливо изменил академический девиз «Публикуйся или умри»: «Попробуй или умри». Идея была такая: не надо описывать, что собираешься сделать, просто покажи это.
2. Сделай ее общедоступной
Когда Эдисон устанавливал орган, чтобы рабочие могли под него петь, удлинял свою экспериментальную электрическую железную дорогу, чтобы они могли ездить по ней на рыбалку, и обеспечивал их пивом и снедью во время ночных бдений в лаборатории, это все не слишком отличалось от бесплатного массажа, услуг прачечной или обедов, которые предлагает Valve. И, возможно, именно это вдохновило Марка Цукерберга на ночные «хакатоны»[98] c пиццей в первые дни Facebook.
Сейчас все чаще можно увидеть, как в самых креативных компаниях граница между работой и досугом намеренно стирается. Однако самым замечательным в Менло-Парке было то, что присоединиться к сообществу изобретателей приглашали и широкую публику: «В цехах и работали, и общались. Посетителей свободно пускали в цеха – будь то мужчины, приходившие в поисках работы, мальчишки, которым хотелось везде сунуть свой нос, или изобретатели-любители, высматривавшие новые идеи»[99].
Мы все чаще наблюдаем, что компании тесно работают с сотрудниками, партнерами, поставщиками и клиентами для того, чтобы максимизировать совместно создаваемую ценность. Скотт Драммонд – директор по социальным медиа в HOST, одном из ведущих рекламных агентств Австралии. Он считает, что в разработке стратегии активности в социальных медиа собственно работа с медиа стоит на последнем месте: «Организации, которые привыкли обращаться к людям, уверены, что работа с социальными медиа – это легко. Они говорят: „Теперь мы можем им говорить с использованием нового канала общения“. Но в конце концов они проходят этот этап и говорят: „Ой, они отвечают!“ Для многих компаний социальные медиа служат мостиком к большей открытости для общества».
Все больше и больше компаний убеждаются в том, что бизнес, открытый для общества, – не только лучший способ общения с клиентами, но и путь к большей вовлеченности сотрудников. Скотт Драммонд продолжает: «Подключить социальные медиа к работе компании легко. О чем мы должны беспокоиться, так это о том, как утвердить их в деловой среде таким образом, чтобы дать людям больше возможностей, стимулов, радости от работы. Чтобы мы не только выжимали из них производительность, но и делали их более вовлеченными в работу».
3. Сделай обучение горизонтально релевантным
В предыдущей главе мы увидели, что обучение становится наиболее эффективным, когда оно «горизонтально релевантно». В лаборатории Эдисона каждый эксперимент, каждый «обучающий момент» был попыткой решить актуальную задачу, стоящую перед Эдисоном и его батраками. Предположения не откладывали, чтобы проверить когда-нибудь потом. Они проверялись сразу, здесь и сейчас, какой бы поздний час ни был, – по выражению Марши Коннер, «в момент необходимости»: «Глава отдела кадров большой международной компании, в которой я работаю, стремится к быстрому обучению всех сотрудников сразу. Он хочет, чтобы люди выслушивали новые идеи и быстро и легко реализовывали их на практике. Учиться – значит не только воспринимать информацию, но и применять ее. Это значит придумать, как использовать новые знания, и применить их в момент необходимости, чтобы сделать что-то нужное для компании».
4. Дай тем, кто учится, возможность «свободно бродить» по пространству
В четвертой главе мы видели, как разработчик компьютерных игр Valve настаивает на том, чтобы сотрудники выбирали проекты, в которых они хотят работать, сообразно своим увлечениям. Google, 3M и многие другие компании теперь предлагают своим сотрудникам «свободное время». Так что в настоящих обучающих общинах у учащихся должно быть право «свободно перемещаться», пусть и в какое-то ограниченное время.
В Менло-Парке практика перехода от одного проекта к другому называлась «бродяжничеством». Поощрялась работа в нескольких проектах одновременно, сменяя друг друга, когда требовался чей-то опыт или у кого-нибудь возникала какая-то идея. Важно, что «бродяжничество» не только расширяет сферу знаний каждого работника, но и гарантирует, что знание не останется в ограниченном пространстве, а будет распространяться по всей организации.
5. От личного к общему, от формального к неформальному
