На западе часто предпочитают делать революцию. Полностью меняя все и сразу. Зачем заниматься небольшими делами, когда можно купить принципиально новое оборудование и на этом получить преимущество?
Но производственный процесс, причем в любой компании, практически полностью состоит из решения текущих и системных проблем, которые не устает преподносить техника, сырье, транспорт, партнеры и многие другие факторы. Именно в войне с этими трудностями и проходит рабочий день руководителей и рабочих. Но, увы, несмотря на упорную работу, проблем меньше не становится. Текущая деятельность по решению задач крайне редко позволяет тратить время на развитие. Японцы, используя Кайдзен, вспомнили о здравом смысле и поняли, что легче, постепенно развивая систему, справиться с задачей один раз и навсегда, чем каждый день иметь дело со следствиями. Японцы выиграли. У них нашлось для решения других проблем в том же ключе. Этот осмысленный подход и получил название философии Кайдзен.
Существует два уровня кайдзен, на которых задействуется вся компания.
Первый. Кайдзен – системы, о которых должны думать руководители.
Второй. Кайдзен – процессы, о которых могут знать все сотрудники на своих местах.
Есть также два подхода к совершенствованию: создание системы подачи предложений и проведение регулярных мероприятий.
Система подачи предложений невероятно похожа на систему рационализаторства, которая работала еще в Советском Союзе: работник делает предложение по улучшению, оно рассматривается, принимается решение о внедрении и, собственно, само внедрение. А работник награждается за его идею.
Можно долго рассуждать о национальных особенностях мышления, но в итоге Кайдзен – это здравый смысл, помноженный на упорство и терпение.
Точно вовремя (Just In Time, JIT) – концепция логистики в рамках бережливого производства. Ее основная идея: если производственное расписание составлено верно, то можно таким образом организовать движение материалов, что все компоненты, сырье и заготовки будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку. При этом все страховые складские запасы, в которые приходится вкладывать деньги и труд, становятся не нужны.
Пока – ёкэ (что переводится как «защита от ошибок») – это устройства или процедуры, которые страхуют производство от появления дефектов.
Дефекты, как правило, появляются из?за ошибок человека.
Существует 10 видов таких ошибок:
забывчивость,
непонимание причин и процессов производства,
неверная оценка какой?либо ситуации,
неопытность,
нежелание работать по стандартам,
невнимательность,
медлительность,
отсутствие стандартов работы,
неожиданность происшествия,
намеренное совершение ошибки.
Задача работников – создать систему, которая сама исключит возможность любой из этих ошибок.
Страховой запас – это изделия, страхующие производство от внезапных проблем на предыдущих стадиях.
Другими словами, страховой запас нужен, чтобы иметь возможность продавать продукт, если производство остановилось. Страховой запас в Lean – системе следует сокращать до минимума.
Как это можно сделать?
Во – первых, сокращать время переналадки оборудования.
Во – вторых, проводить обследование оборудования и его своевременную замену, чтобы исключить поломки.
В третьих, разделять ремонт на несколько этапов, чтобы сокращать время на него в целом.
Буферный запас – это готовые товары, которые находятся в самом конце потока. Буферный запас похож на страховой, но он создается не для страховки от поломок и остановок, а для внезапно увеличенного спроса, чтобы клиент, который принес очень большой заказ, не ушел без продукции.
Как этот запас сократить?
Нужно выравнивать уровень спроса в результате работы с клиентами, модернизировать цикл производства, обычно это отгружать меньшими партиями с большей частотой, и совершенствовать сроки производства и отгрузки, привязывая их к интенсивности спроса.
КПК – «Каждый продукт каждые…» – это показатель частоты, с которой различные продукты производятся в компании.
То есть если каждое изделие создается каждый месяц, то показатель КПК будет равняться одному месяцу. Зачем этот показатель нужен? Чтобы определить, сколько же запасов все же стоит иметь на складе. Если КПК – месяц, то требуется месячный запас готовой продукции. Чтобы уменьшить показатель и запас, надо снизить стоимость производства партии, улучшив технологию производства.
Вытягивающее производство – это особенный метод управления любым производством, при котором все последующие операции передают сигнал о своих потребностях предыдущим операциям.
При таком подходе нужно выполнять только те конкретные заказы, которые исходят прямо от следующей операции.
Зачем это нужно? Прибыль фирмы растет, если растет скорость производства. Скорость растет при снижении запасов. Запасы в производстве сокращаются, если производится только необходимое.
Таким образом, если каждый этап производит только то, что требуется для следующей операции, – растет прибыль.
Как строить работу по этому принципу? Рекомендуется делать работу только, когда есть заказ с последующей операции; прекращать работу, если заказов нет; ликвидировать все причины брака.
Выталкивающее производство – это система создания изделий большими партиями с высокой скоростью, рассчитанная из предполагаемого спроса с последующим переносом изделий на другую производственную стадию или на склад. При этом не обращается внимание на фактическую работу следующего этапа.
Как это работает? Прибыль растет, если делается больше продукции. Производство выпускает больше продукции, если оборудование не простаивает. То есть нужно полностью загружать технику.
Для этого нужно всегда иметь запас заготовок, которые приходится перерабатывать, работать крупными партиями, складировать товар и не работать под заказ.
Визуальный менеджмент – это такое размещение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о работе системы, при котором все пункты процесса производства отлично видимы. При этом любой участник процесса с первого взгляда способен правильно оценить состояние системы.
Зачем нужен визуальный менеджмент?
Глядя на тот участок производства, сложно понять, что на нем происходит, а что должно.
Если в рабочем пространстве расположить стандарты, схемы, таблицы и задания, планы, то разобраться в ситуации в цехе или в офисе будет намного проще.
Существует множество инструментов визуального менеджмента, которые следует внедрять поэтапно:
Канбаны
Система 5S
Видеозаписи
Визуальные стандарты,
Визуализация ключевых показателей рабочих мест
Визуализация общих показателей предприятия
Гемба (в переводе с японского) – это реальное место, где делается работа по производству ценности. Это может быть и цех, и офис, и дом.
Зачем вообще требуется это понятие?
Руководитель должен лично посещать место работы, чтобы своими глазами увидеть всю ситуацию и иметь возможность оценить чистые факты без искажений от посредников. Так он примет более адекватное решение.
Для решения появляющихся в рабочем пространстве задач используется процедура «утреннего рынка». Это процесс анализа сложностей при приеме – передаче смены, когда обсуждается список проблем уходящей смены, продумываются варианты решений, разрабатывается план исправлений и назначаются ответственные лица.
Чтобы научиться видеть и осознавать проблемы в рабочем пространстве, управленец обязан научиться правильно наблюдать. Для этого Таичи Оно, например, стоял в круге. Этот метод стал его легендарным приемом. Как этим методом пользоваться? Как мы уже говорили, Оно рисовал мелом круг в каком?либо цехе, а затем весь день наблюдал за работой на местах.
Андон, что по – японски означает «лампа», – это ключевой инструмент визуального менеджмента, дающий возможность с первого взгляда определить текущее состояние операций в какой?либо рабочей зоне и предупреждающий о появлении любых отклонений от нормы.
Это могут быть цветные лампы, панели с кодами, мониторы.
На андоне могут отображаться состояние техники, возникшая проблема, плановые действия.
Еще в начале 60–х каждый рабочий Toyota был в курсе, что остановить конвейер – его прямая обязанность, если обнаружен брак. Для этого был внедрен андон в виде специального шнура, за который сборщик дергал, если нарушалась технология производства.
Западные системы предусматривают контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль осуществляется на каждом рабочем месте.
