Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Новички – продавцы и менеджеры по рекламе – часто сомневаются в эффективности этих методов. Они справедливо полагают, что потребители не всегда честно отвечают на вопросы о том, почему они чего-то добиваются.

Вопрос «Почему?» следует задавать очень осторожно. Следует исходить из того, что такой вопрос, заданный мягко и тактично, воспринимается скорее как приглашение к разговору. Мы подробно говорили об этом в главе 5 (см. врезку «Чаще спрашивайте: “Почему?”»).

В некоторых компаниях отношения между разработчиками и продавцами продукта довольно напряженные. В этом случае вы вряд ли сможете обратиться к продавцам, работающим в колл-центре, с просьбой помочь вам в исследованиях.

Оказываясь в подобной ситуации, я выходила из положения, делая упор не на моих исследованиях, а на потребностях компании. Можно предложить примерно такой сценарий.

Я знаю, когда вы стремитесь продать товар, а клиенты требуют дополнительных функций, вам приходится нелегко, и вы не можете раздавать им обещания.

Даже если я не могу сказать «да», я не хочу, чтобы вы оказались в положении, когда вы вынуждены сказать клиентам «нет». Я предложила бы вам ответить вопросом на вопрос. В любом случае это позволит направить разговор в позитивное русло и больше узнать о потребителях. Это будет способствовать укреплению отношений с ними.

Другой способ установить добрые отношения с коллегами и продемонстрировать пользу от развития потребителей – бескорыстная помощь продавцам, работающим в колл-центре, и менеджерам по рекламе. Легче всего сделать коллег своими сторонниками, продемонстрировав им развитие потребителей в действии.

Компания Palantir, разрабатывающая программное обеспечение для служб безопасности и военных, пошла еще дальше, отказавшись от посредников между разработчиками продукта и заказчиками. Вместо того чтобы обучать последних выслушивать потребителей, компания возложила эту задачу на инженеров.

Эти технари не занимаются разработкой продукта – во всяком случае, это не главная их задача. Они работают «в поле», напрямую взаимодействуя с клиентами, чтобы убедиться в том, что продукт удовлетворяет их потребностям. <…> Они могут решить проблему потребителя на месте и, что важнее, сформулировать новые проблемы, о которых он сам может и не знать[66].

Люди часто оправдываются тем, что не могут заниматься развитием потребителей, боясь показаться назойливыми. Действительно, не стоит звонить по мобильному телефону главе компании, входящей в список Fortune 500, и просить его уделить вам 20 минут для интервью. Но если у вас есть клиенты, которые платят за ваши продукты и работают с ними, ничто не мешает вам пообщаться с ними в любой день, когда они обратятся в службу поддержки.

Прекрасных специалистов, работающих в этом подразделении, преступно недооценивают, их знания используют явно недостаточно. Никто не знает продукт лучше, чем человек, которому целый день приходится отвечать на вопросы и собирать информацию о сбоях и неполадках.

Когда Ванесса Пфаффин начинала работать в службе поддержки клиентов компании Mindbody, занимающейся продажей программного обеспечения для управления фитнес-клубами, салонами красоты и т. д., она постоянно слышала одни и те же вопросы. «Клиенты спрашивали о простых вещах, например, о том, как отменить занятия или распродажу. Со временем я поняла, что мы можем решить их проблемы. Я стала записывать сообщения, делать скриншоты и предлагать способы усовершенствования пользовательского интерфейса, чтобы наши клиенты могли решать вопросы на местах», – рассказывает Ванесса. За месяц показатели компании улучшились. Теперь каждый работник, включая руководителя компании, помогал службе поддержки клиентов. Руководитель был неприятно поражен тем, что множество потребителей испытывали затруднения, пользуясь базовыми, самыми востребованными функциями. Он попросил Ванессу заняться выявлением и решением проблем до того, как с ними столкнутся клиенты.

«Я изучала жалобы, поступающие в службу технической поддержки, чтобы выявить наиболее часто встречающиеся проблемы, а затем предлагала решения. Чаще всего клиенты жаловались на страницу интерфейса, на которой выставляли цены на свои услуги. Сделать это было трудно – просто мучение. Мы изучили несколько жалоб и поняли, что, пытаясь выставить цены, в среднем клиенты задействовали от 4 до 15 функций. Тогда мы убрали со страницы 11 функций, теперь их можно было найти только по соответствующей ссылке – и количество звонков резко сократилось. Если бы мы побеседовали с клиентами раньше, мы вообще не стали бы разрабатывать эти функции», – говорит Ванесса.

Когда Mindbody пригласила консультанта – специалиста по изучению потребителей Джареда Спула, тот предложил провести полевые исследования. «Джаред сказал, что мы не знаем, для кого работаем, – рассказывает Ванесса. – И он был прав. Никто не говорил с клиентами, кроме работников службы поддержки, но они не общались с инженерами».

Ванесса стала первым в компании специалистом по изучению пользователей. Она ввела регулярные визиты инженеров и дизайнеров в офисы клиентов, чтобы видеть, как люди работают с продуктом. «Мы видели, что клиенты делают ошибки, на которые даже не жаловались. Они вообще не упоминали их, потому что ошибались, когда в салонах и фитнес-клубах было полно посетителей, когда там царила суматоха. Или же винили во всем себя, полагая, что просто не умеют работать».

Компания Mindbody начала требовать от всех работников, имеющих отношение к продукту, чтобы те наблюдали за клиентами по два часа каждые полтора месяца. Работники заходили на сайт, выслушивали жалобы клиентов, изучали пользовательский опыт. Поначалу они были недовольны, но когда видели, как клиент мучается, а затем получает возможность решить проблему, вся команда ликовала».

Наверное, самое неприятное в работе службы поддержки – необходимость выслушивать жалобы клиентов и заявки на новые функции. Особенно трудно иметь дело с рассерженными клиентами, не имея возможности решить их проблемы и даже пообещать решение в обозримом будущем.

Как ни странно, весьма эффективным инструментом для снятия напряжения в таких случаях служат вопросы. Задавая уточняющий вопрос, вы даете человеку понять, что к его словам прислушиваются. Ваш вопрос сигнализирует о том, что вы готовы к сотрудничеству. Даже самый недовольный клиент смягчится, если человек, с которым он беседует по телефону, изо всех сил будет стараться понять его проблему и решить ее. Основатель компании SupportUX Consulting Дариус Дэнлап шутит: «Вы активно слушаете клиента, и буря постепенно стихает. Он уже не считает вас полным идиотом, а начинает думать, что о нем действительно заботятся».

Что касается заявок на конкретные функции, то оптимальный формат работы с потребителями в данном случае – повторить сказанное клиентом и спросить его, зачем ему это нужно. Во-первых, так вы убедитесь в том, что правильно поняли собеседника. Во-вторых, в этом случае ваш вопрос «Зачем?» будет звучать мягче и послужит приглашением к разговору.

Правильно ли я поняла – вы хотите, чтобы мы добавили в программу функцию экспорта данных?

Если мы встроим эту функцию, что вы сможете делать из того, что не можете делать сегодня?

Клиенты охотно отвечают на такого рода вопросы, потому что верят, что ответ повышает шансы на получение желаемой функции. Руководитель службы поддержки клиентов Recurly Рэчел Пеннинг поясняет: «Мы говорим клиентам: «Расскажите обо всем, что вы хотели бы делать. Не исключено, что мы не сможем предложить вам требуемые функции, но ваши пожелания будут переданы разработчикам. Ваши замечания помогут принимать более обоснованные решения». Недавно я говорила с клиентом, который хотел создать 60 000 планов выставления счетов. Спросив его, для чего ему это нужно, я смогла предложить разумное решение на основе трех планов».

Две вещи никогда не перестают удивлять меня (рис. 9.1):

• 20 человек иногда высказывают на первый взгляд одинаковые пожелания, но после беседы с ними оказывается, что на самом деле им нужно решить совершенно разные проблемы. Например, клиенты Yammer часто предлагали усовершенствовать средства административного контроля. Однако каждый пользователь вкладывал в это понятие свой смысл.