В высокотехнологичных отраслях такая фаза имитации часто продолжается дольше, чем следует. Захваченные технологическими переменами, компании оснащают свою продукцию все бо́льшим количеством функций – бо́льшая часть которых никогда не используется потребителем, – в то же время повсеместно снижая цены. Возможность компромиссов обычно даже не рассматривается. Стремясь к росту, чтобы избавиться от рыночных факторов давления, компании пытаются охватить все доступные сферы. Хотя некоторым, имеющим фундаментальные преимущества, удается преуспеть, большинство обречено на бесконечные крысиные бега, в которых никто не выигрывает.
Забавно, но популярные бизнес-издания, посвященные новым отраслям, склонны представлять эти отдельные случаи успеха как доказательство того, что мы вступаем в новую эру конкуренции, где обесцениваются все старые правила. На самом же деле все как раз наоборот.
Углубление позиции подразумевает повышение уникальности деятельности компании, усиление согласованности и улучшение информирования о стратегии потребителей, которые должны ее оценить. Однако многие компании поддаются искушению преследовать цель «легкого» роста, добавляя «горячие» характеристики, товары или услуги, не изученные достаточно хорошо и не адаптированные к стратегии. Или же они обращаются к новым потребителям или рынкам, не имея чего-то особенного, что могли бы там предложить. Компания скорее может добиться быстрого роста – и увеличения прибыльности, – улучшив свое понимание нужд потребителей и характеристик товаров на том рынке, где у нее уже есть уникальная позиция, чем пытаясь внедриться на новый рынок с более высоким потенциалом роста, где не может предложить ничего действительно достойного внимания. Carmike, самая крупная на сегодняшний день сеть кинотеатров в США, обязана своим быстрым ростом неизменной направленности на мелкие рынки. Она быстро продает все помещения в крупных городах, доставшиеся ей при приобретении других компаний.
Глобализация часто создает возможность роста, не противоречащего стратегии, открывая более широкие рынки для сфокусированной деятельности. В отличие от «домашнего» расширения, расширение глобальное с большей вероятностью способно уравновешивать и подкреплять уникальную позицию и идентичность компании.
Компании, стремящиеся к росту за счет расширения в рамках своей отрасли, могут пытаться уменьшить риск для своей стратегии, создавая независимые подразделения с собственными брендами и особыми наборами видов деятельности. Именно с этим столкнулась Maytag. С одной стороны, она организовала свои наиболее ценные бренды в индивидуальные подразделения с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы набрать критическую массу. При общем дизайне, производстве, распространении и клиентском обслуживании очень трудно избежать гомогенизации. Если же отдельная бизнес-единица пытается участвовать в конкуренции, имея разные позиции для разных товаров и потребительских групп, выжить, не идя на какие-либо уступки, практически невозможно.
Трудности с разработкой или восстановлением четкой стратегии обычно в первую очередь имеют организационный характер и зависят от лидерства. Когда существует так много сил, противодействующих выбору и компромиссам, для того чтобы их уравновесить, необходима ясная интеллектуальная схема, направляющая стратегию. Более того, необходимо наличие сильных лидеров, которые способны сделать выбор.
Во многих компаниях роль лидерства свелась к обеспечению операционной эффективности и заключению сделок. Однако роль лидера шире и гораздо важнее. Генеральное управление – это больше, чем контроль отдельных функций. Его суть – в стратегии: в определении и донесении до всех заинтересованных лиц уникальной позиции компании, в организации необходимых компромиссов и достижении согласованности видов деятельности. Лидер должен обеспечивать определенную направленность действий, принимая решения относительно того, на какие изменения в отрасли и потребности должна откликаться компания, в то же время избегая рассеивания сил и поддерживая уникальность компании. Менеджеры более низкого уровня не имеют достаточно широкого взгляда и уверенности, чтобы поддерживать стратегию. Они находятся под постоянным давлением, подталкивающим их к уступкам и копированию конкурентов. Одна из функций лидера – учить других стратегии и тому, как говорить «нет».
Стратегические решения о том, чего делать нельзя, не менее важны, чем решения о том, что делать. Установление границ – еще одна задача лидерства. Для развития стратегии необходимо четко определить, какие целевые группы потребителей, требования к ассортименту и потребности будет удовлетворять компания. Но также необходимо решить не обращаться к другим группам потребителей и нуждам и не предлагать какие-то характеристики товаров или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четких разъяснений. Одна из наиболее важных функций ясной стратегии – направлять сотрудников при принятии решений, которые вытекают из неизбежности компромиссов в деятельности каждого из них.
Повышение операционной эффективности – необходимая составляющая управления, но это еще не стратегия. Путая одно с другим, менеджеры непреднамеренно вырабатывают такой взгляд на конкуренцию, который во многих отраслях ведет к конвергенции. Она не выгодна никому, и ее вполне можно избежать.
Менеджеры должны четко понимать отличие операционной эффективности от стратегии. И та и другая необходимы, но суть у них разная. Операционная программа связана с постоянным совершенствованием везде, где не существует компромиссов. Неспособность достичь этого делает уязвимыми даже компании с хорошей стратегией. Операционная программа – подходящее место для постоянных перемен, гибкости и неустанного стремления добиться наилучшего исполнения. Стратегическая программа, напротив, – место для определения уникальной позиции, принятия решений о необходимых компромиссах и укрепления согласованности. Для этого необходим постоянный поиск способов подкрепления и развития позиции компании. Стратегическая программа требует дисциплины и постоянства; ей вредит распыление сил и уступки.
Стратегическое постоянство не предполагает статичного взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно стараться сдвинуть границу продуктивности; в то же самое время должны предприниматься постоянные попытки повысить степень уникальности и согласованности между видами деятельности. Фактически стратегическое постоянство должно делать непрерывное совершенствование компании более эффективным.
При значительных структурных переменах в отрасли компания может быть вынуждена изменить свою стратегию. Новые стратегические позиции нередко возникают именно из‑за перемен в отрасли, и новичкам, не связанным историческим багажом, часто оказывается проще исследовать их. Однако выбор новой позиции для компании должен направляться ее способностью найти новые выгодные компромиссы и добиться устойчивого преимущества новой системы взаимодополняющих видов деятельности.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 1996 года.
Ключевая компетенция корпорации
К. К. Прахалад, Гэри Хэмел
Руководителям многих компаний по сей день неочевидно, как эффективнее добиваться успеха среди конкурентов по всему миру. В 1980‑е годы о профессионализме топ-менеджеров судили по их способности реструктурировать, упорядочивать и оптимизировать свою корпорацию. В 1990‑е – по умению выявлять, поддерживать и выгодно использовать ее сильнейшие стороны для роста. Иначе говоря, пришлось полностью переосмыслить само понятие корпорации.
Возьмем для примера последнее десятилетие истории компаний GTE и NEC. В начале 1980‑х GTE выглядела перспективным игроком в динамично растущей индустрии информационных технологий. Она активно развивалась в сфере телекоммуникаций, занимаясь такими продуктами, как телефоны, коммутационные и передающие системы, цифровые мини-АТС, полупроводники, устройства пакетной коммутации, спутники, оборонные системы, осветительное оборудование. Принадлежащий GTE холдинг Entertainment Products Group, выпускавший цветные телевизоры Sylvania, занимал не последнее место в смежной сфере производства отображающих устройств. В 1980 году объем продаж GTE составлял $9,98 млрд, а чистый поток денежных средств – $1,73 млрд. Объемы продаж NEC, напротив, были значительно скромнее – всего $3,8 млрд. У компании была техническая база и компьютерный бизнес, но не было опыта работы в телекоммуникационной сфере.
