Глава 2
Ненадежный мотоциклист
Во время обучения в аспирантуре в начале 1990-х гг. Джерри Янг и Дэвид Фило, аспиранты факультета электротехники Стэнфордского университета, часто делали вместе домашние задания. В какой-то момент они решили создать онлайн-систему, сохраняющую сведения о просмотренных ими сайтах. Свой сайт они назвали «Гид по Всемирной паутине Джерри и Дейва». поначалу он был их хобби, но постепенно начал отнимать у Янга и Фило все больше времени. Если честно, они больше занимались программой, чем учебой. Постепенно список всей их интернет-активности разросся до неимоверных размеров, так что пришлось выделить группы, а затем и подгруппы. Друзья пытались разложить по полочкам все содержимое интернета. Так на ранних стадиях выглядел впоследствии известный поисковик. Со временем ребята решили назвать его Yahoo!. Им понравилось словарное определение этого слова – «грубый, неотесанный, незамысловатый».
Сайт начал набирать популярность. Не прошло и нескольких месяцев с момента создания, как уже сотни людей заходили в интернет, используя систему Янга и Фило. К осени 1994 г. на Yahoo! впервые был зарегистрирован миллион посетителей.
Может ли задумка принести прибыль? Янг и Фило решили попробовать. В марте 1995 г. они начали присматривать инвестора. Всего лишь месяц спустя Sequoia Capital, солидная инвестиционная компания, согласилась вложить в Yahoo! 2 миллиона долларов. В течение следующих месяцев Янг и Фило наняли штат работников и привлекли дополнительных инвесторов, Reuters и Softbank. В апреле 1996 г. Янг и Фило представили Yahoo! широкой публике. К этому времени в компании работало 49 сотрудников.
Несколько лет Yahoo! оставался самой популярной поисковой системой в мире. За счет постоянного роста он превратился в ведущую мировую коммерческую, коммуникационную и массмедийную корпорацию. К концу 1990-х гг. в компании числилось более трех тысяч сотрудников.
Но с наступлением нового века у Yahoo! появились жесткие молодые конкуренты, например Google. Годовой оборот Yahoo! в 2006 г. составил 6,4 миллиарда долларов, а у Google – 10,6. Только за первый квартал 2007 г. Google заработал один миллиард, а доходы Yahoo! упали до 142 миллионов {17}.
Для некогда успешной компании настали тяжелые времена. В этой непростой ситуации совет директоров уволил генерального директора Yahoo! Терри Семела, и его место в июне 2007 г. занял Янг. Его первый год в новой должности был крайне трудным: акции Yahoo! постоянно падали в цене, а годовой оборот уменьшался.
В этот тяжелый период компанию осаждали не только журналисты, но и менеджеры других фирм, желавшие выкупить Yahoo!. Одним из них был генеральный директор Microsoft Стив Баллмер, в начале 2008 г. предложивший за Yahoo! 45 миллиардов долларов. Для Янга это было непростым решением. Деловые издания утверждали, что дело требовало сложного логического анализа, но эмоции тоже сыграли важную роль. «С эмоциональной точки зрения Янг готов был на что угодно, лишь бы Microsoft не стала владелицей компании», – сообщил близкий к Yahoo! источник газете New York Post 19 февраля 2008 г. К тому времени рыночная стоимость Yahoo! составляла около 39 миллиардов.
В конце концов Янг отверг предложение, по слухам посчитав его недостаточно щедрым. В самом деле, как он мог продать некогда успешную компанию, которую создал со своим однокурсником Фило в Стэнфорде, «всего» за 45 миллиардов? Янг был настолько привязан к своему детищу, основанному на пару с другом, что ему оказалось сложно понять – цена более чем справедлива. Рынок плохо воспринял этот отказ, и стоимость акций Yahoo! резко упала. Доходы продолжали сокращаться. Многие посчитали, что привязанности Янга помешали ему принять правильное решение. Также полагали, что отказ от предложения Microsoft обернется дурно для Yahoo!. В результате через несколько месяцев совет директоров вынудил Янга уйти в отставку, что он и сделал в ноябре 2008 г. К середине 2009 г. рыночная стоимость Yahoo! упала до 22 миллиардов.
Как показывает история с Yahoo! и Янгом, эмоции часто влияют на наши решения, особенно когда эти решения касаются кого-то, кто нам дорог, или чего-то, что мы создали своими руками. Подумайте, к примеру, о том времени, когда вы должны были принять решение, касающееся вашей фирмы или вашего супруга/возлюбленного, или о тех случаях, когда дело касалось важной покупки – дома, финансового вложения или приобретения собственного бизнеса. Эти решения не могут быть просты по определению, и порой, когда мы взвешиваем все за и против, голова кругом идет. Эмоции могут оказаться полезны, потому что привлекают наше внимание к самым важным аспектам предстоящего решения. Однако слишком сильные страсти могут привести к неверному или вообще катастрофическому решению, как в случае с Янгом, отвергшим щедрое предложение Microsoft.
Забавный пример того, как эмоции неожиданно влияют на наш выбор, можно увидеть в фильме 1991 г. «Защищая твою жизнь»[1].
Дэниел Миллер (в исполнении Альберта Брукса) после смерти должен оправдаться за то, что всю жизнь был слабаком, не способным настоять на своем. В одном из флешбэков Дэниел просит жену отрепетировать с ним предстоящий разговор с боссом. Речь пойдет о зарплате. Дэниел хочет поставить жесткие условия при завтрашнем разговоре лицом к лицу. Его жена, играя роль босса, должна давить на него и тем самым проверить способность Дэниела получить то, чего он хочет. План ясен, и супруги начинают торговаться. Жена предлагает разные варианты зарплаты, скажем 55 тысяч долларов в год, но Дэниел отвергает их все со словами: «Ни пенни меньше шестидесяти пяти тысяч» или «Позвольте мне объяснить: ни при каких условиях я не могу принять предложение о работе с зарплатой меньше шестидесяти пяти тысяч». Увидев, что Дэниел не колеблется, жена все повышает ставку. Таким образом, Дэниел чувствует, что совершенно готов к завтрашнему разговору. Следующая сцена – собственно беседа с начальником. Тот начинает разговор словами: «Дэниел, я готов предложить вам сорок девять тысяч». И прежде, чем босс успевает закончить фразу, Дэниел уже отвечает: «Отлично, я согласен».
Эмоции, вызванные одним событием, могут переноситься и на другие, совершенно самостоятельные ситуации. К примеру, представьте: по дороге на работу вы угодили в пробку. На утро у вас назначена важная встреча с клиентом, который хочет сделать заказ на новую продукцию вашей фирмы. Фирма начала разработку продукции по вашей инициативе, вы лично курировали производство товара – так что от этой встречи зависит многое и в финансовом плане, и в плане вашей репутации в компании. Но на трассе произошла авария, несколько полос закрылись, и вот вы торчите в пробке. «Ну почему это должно было случиться именно сегодня?» – снова и снова спрашиваете вы, умирая от нетерпения и разочарования. Добравшись до офиса, вы кипите от злости. Вы опоздали на 45 минут, поэтому времени на то, чтобы спокойно выпить утреннюю чашку кофе и пролистать заметки перед встречей с клиентом, уже не осталось. Как думаете, отразится ли ваш гнев на разговоре с клиентом, готовности выслушать его предложения и на решениях, которые вы примете?
Хотя злость вызвана задержкой в пробке и не имеет никакого отношения к встрече, игнорировать ее сложно. Вы считаете, что способны отключиться от негативных эмоций, так? Давайте я расскажу вам об исследовании, проведенном совместно с профессором Пенсильванского университета Морисом Швейцером, где мы изучали как раз эту проблему.
Осенью 2006 г. я обратилась к идущим по коридору студентам Университета Карнеги – Меллон и предложила им посмотреть короткий видеоклип на моем лэптопе, после чего ответить на несколько вопросов. Я сказала ребятам, что хочу использовать клип в своих дальнейших экспериментах и меня интересует их реакция на него. Поскольку я платила каждому по нескольку долларов, оказалось не так уж сложно набрать группу из 49 добровольцев, готовых потратить 10 минут (даже если это означало, что они опоздают на следующее занятие). Я предлагала студентам один из двух клипов, длящихся не более 4 минут. Первый был отрывком из передачи канала National Geographic, где рассказывалось о рыбах Большого Барьерного рифа. Второй – сценой из фильма «Мой телохранитель», где старшие дети издевались над мальчиком. Сразу после просмотра клипов студенты отвечали на вопрос, до какой степени они испытали различные эмоции, в том числе негативно-агрессивные (раздражение, злость, ярость) и нейтральные (отсутствие эмоций, равнодушие). Как я и рассчитывала, студенты, просмотревшие отрывок из передачи National Geographic, остались нейтральны, а те, кто смотрел отрывок из «Моего телохранителя», разозлились.
Протестировав материалы, с помощью которых я собиралась вызывать эмоции у участников, пора было переходить к основному эксперименту. Мы с Морисом набрали группу из 103 студентов, которые должны были за участие в эксперименте получить дополнительные баллы по одному из вводных бизнес-курсов. Сидя в индивидуальных кабинках, они проходили серии независимых (как им представлялось) тестов. Для начала, как и в обсуждавшихся в первой главе экспериментах, участникам показали фотографии трех разных людей и попросили определить их вес. Затем студенты отвечали на вопросы, касавшиеся их эмоционального состояния. В вопроснике было перечислено 19 различных эмоций, и студенты должны были оценить, насколько сильна конкретная эмоция в данный момент. Затем половине участников показывали нейтральный видеоклип из National Geographic, а другой половине – отрывок из «Моего телохранителя». Студентам говорили, что потом их попросят поразмыслить над просмотренными видеоклипами.
