Но последние два вида общения, скорее, относятся к вопросам, которые направляются должностными инструкциями и корпоративным кодексом, если таковой имеется, и только отчасти являются межличностными.
Отношения между коллегами были описаны в предыдущих разделах, мы коснемся их только отчасти. Остается линия «начальник – подчиненный», которая в данной главе интересует нас больше всего.
Кто задает тон отношениям в коллективе? В нормальном варианте – руководитель, он должен соединять в себе черты формального и неформального лидера. Для того, чтобы руководитель стал полноправным лидером, ему следует думать о своих отношениях с подчиненными. Как мы уже говорили ранее, субординация и поддержание своего авторитета не должны мешать руководителю поддерживать человеческие отношения с подчиненными, не стоит ограничивать руководство командными методами. Если вы, став руководителем, сумеете правильно установить баланс в отношениях с подчиненными таким образом, чтобы отношения товарищества, общего дела, взаимного уважения и поддержки не переходили в панибратство и потакание подчиненным, то считайте, что первый шаг сделан.
Теперь у вас есть шанс настроить работу своего подразделения таким образом, чтобы успешно выполнять рабочие задачи и, вместе с этим, попытаться сделать коллектив творческим союзом единомышленников.
Как известно, общение – это обмен информацией в виде слов, взглядов, знаков и жестов. Результатом общения руководителя и подчиненного на службе должно быть побуждение к действию. Чем позитивнее и понятнее для обеих сторон информация, тем результативнее будет действие подчиненного. Звучит немного туманно, но если говорить проще, то руководитель в процессе управленческого общения должен быть тверд, корректен, ясен и позитивно настроен, должен говорить подчиненным как можно больше хороших слов.
Необходимо следить за своими манерами, поведением, стилем одежды и речью. Как известно любому карьеристу, уделять внимание своему имиджу полезно не только перед начальством. Начальник, который обращается к подчиненным на «ты», скорее всего, не будет пользоваться должным уважением. Дистанцирование подчиненных, вернее, тактичное дистанцирование – одно из непременных умений, которое следует приобрести человеку, осваивающему искусство руководства.
Выражение «дистанция общения» имеет и прямой смысл. Мы уже говорили об этом, но можно повторить, что расстояние 0,5–1 м находится в пределах личного, интимного пространства. Такое расстояние между собеседниками само по себе делает беседу личной. Для руководителя с подчиненным такой тип общения возможен только для решения личных вопросов (при поздравлении, соболезновании и других подобных ситуациях). Если в процессе рабочего разговора слишком близко надвигаться на собеседника, возникает ощущение «давления», навязывания своего мнения. Этот прием может быть использован, но с соблюдением меры и понимания момента. Такой метод относится к запрещенным приемам, впрочем, использовать его или нет, решать вам.
Дистанция в 1–1,5 м — это нормальная дистанция общения между коллегами, корректная и наиболее подходящая для делового общения. Руководитель или подчиненный может использовать ее для того, чтобы подчеркнуть значение какой-либо работы, продемонстрировать общность цели и одинаковое понимание вопроса.
Официальной называется дистанция в 1,5–4 метра. Это дистанция между начальником и подчиненным в стандартных ситуациях (если позволяет размер кабинета). Она не дает преимущества подчиненному и подчеркивает положение начальника. Основное общение начальства с подчиненными происходит именно на этом расстоянии. Для постановки задач, оценки деятельности, принятия отчетов и выслушивания просьб это расстояние оптимально.
Начальнику можно посоветовать не принимать решений в коридоре, если он не хочет, чтобы давление подчиненного на близком расстоянии изменило его планы.
Начальник должен выбирать при общении с подчиненным оптимальное расстояние для общения, подчиненный же обычно стремится это расстояние сократить, чтобы повлиять на его решения. Это своеобразное испытание личности начальника, одно из тех, которым мы подвергаемся на каждом шагу, часто даже не замечая этого.
Иногда подчиненному удается «завоевать» более тесный контакт с начальником, войти в его коллегиальное или даже личное пространство.
Да, со временем у вас, скорее всего, появятся в коллективе доверенные люди. Это происходит всегда, сколько бы ни предупреждали авторы таких пособий, как это, о нежелательности фаворитов. Но жизнь есть жизнь, и ничто человеческое начальникам не чуждо. Однако и с доверенным сотрудником не нужно забывать о дистанции. Чтобы было легче ее соблюдать, нужно избегать личных просьб от сотрудников. Для решения маловажных личных вопросов у вас есть секретарь. Да и в отношении секретаря нужно определить рамки полномочий. Рыба гниет с головы, и если вы посылаете сотрудника за сигаретами, причем систематически, не сомневайтесь – на днях он отпросится у вас съездить на три дня в деревню, а потом будет просить незаслуженную премию. И вам придется ее дать, потому что на возражение о том, что премия дается за работу, вам скажут, что работать было некогда из-за ваших поручений. Тогда что подумают о вас сотрудники, которые честно заработали поощрение? Будут ли они дальше работать с полной отдачей?
Несправедливость – это то, чего руководитель должен избегать. Она, иногда и нечаянная, ранит подчиненного, отбивает охоту работать, толкает его на путь критиканства и организации «партии недовольных». Такое поведение усложнит работу и значительно повлияет на ее результаты, не говоря уже о вашем авторитете, психологическом климате в коллективе и вашем дальнейшем карьерном росте, помните об этом!
То же можно сказать и о грубости, дурных привычках. Если вы обойдетесь без них в отношении тех людей, которые от вас зависят, вас будут больше уважать как человека сдержанного. Грозный вид, резкие выражения, крик и нежелание выслушать не помешают лентяям улизнуть с работы, а вот многих интеллигентных и бесконфликтных людей обидят. Кроме того, вы никогда не узнаете их мнения, а именно такие люди обычно вносят разумные предложения по работе.
Твердость и уверенное руководство необходимы. Для руководителя специально придуманы такие документы, как должностные инструкции, система приказов, карточки их учета, выделение ответственных и контроль за выполнением. Требуйте от секретаря или руководителя кадровой службы ведения этих документов, они сэкономят вам массу времени.
Замечено, что многие начинающие руководители, особенно маленьких подразделений, игнорируют систему письменных директив. Им приходится лично давать поручения, иногда даже уговаривать, «уламывать» и заставлять подчиненных. Такая практика приводит к развалу дела.
Место прямого общения на тему рабочих задач – на творческих обсуждениях в рамках рабочих совещаний. Тон совещания должен быть задан таким образом, чтобы основной доклад о проблеме был поручен ответственному лицу, а остальные принимали в обсуждении совещательное участие. Обяжите каждого высказаться, подведите итог. Однако помните, что последнее слово должно остаться за вами. Кроме того, в ходе обсуждения иногда выясняется, что требуется дополнительное изучение вопроса, предварительная разработка или информация. Такие обсуждения очень полезны, если не превращаются в базар. Для того, чтобы этого не произошло, существуют регламент и манера поведения руководителя, который задает тон всем остальным. Каким бы грозным ни был ваш вид, на крик начальника рано или поздно раздастся ответный крик (если не кляуза вашему начальству). Пользуйтесь своим правом приказывать, не давая волю эмоциям.
Система совещаний, отчетов и переговоров позволяет направлять общение в нужное русло. В первом случае управленческое решение не выработано, и возражения могут приниматься с перспективой его изменения. Во втором случае – решение принято, доведено до исполнителя, оценивается качество и полнота исполнения, а также могут быть выслушаны соображения о причинах его неполного или несвоевременного исполнения.
Переговоры — это обсуждение вопроса или проблемы, выработка решения, когда в обсуждении принимают участие несколько сторон. Часто в переговорах имеется несколько точек зрения, и то, чье именно мнение будет принято как наиболее правильное, зависит не только от перспективности решения и компетентности того, кто его представляет, а от самого выступления. Если вам предстоит участие в переговорном процессе, подготовьте свое выступление, учитывая возможные возражения оппонентов, наметьте план ответов на вопросы и отрепетируйте само выступление. Об искусстве общения и выступлений на совещаниях мы рассказывали в предыдущих разделах.
