Дэвид Марке
Разверните ваш корабль. Жесткий менеджмент от капитана лучшей подводной лодки США
© Louis David Marquet, 2012
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.
ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru)
Мне посчастливилось посетить атомную подводную лодку Santa Fe Военно-морских сил США в то время, когда ее командиром был капитан Марке, и собственными глазами увидеть результаты его стиля лидерства. Это сильно повлияло на мои представления о том, что такое увлеченный и наделенный необходимыми полномочиями коллектив.
Я проводил с морскими офицерами семинары по лидерству в эпоху доткомов, когда начали поступать слухи о весьма необычных событиях на американской подводной лодке на Гавайях. Как только подвернулась возможность побывать на Santa Fe, я с радостью ухватился за нее – и вскоре поднимался на борт субмарины капитана Марке. Никогда ранее я не встречал такой преданности делу. Мы стояли на мостике лодки стоимостью в несколько миллиардов долларов, медленно скользившей в кристально чистых водах бухты у городка Лахайна (остров Мауи). Вскоре после снятия с якоря к капитану подошел молодой офицер и сказал: «Сэр, я собираюсь отдать приказ на погружение на 120 метров». Капитан спросил что-то о показателях сонара и глубине дна, а затем распорядился повременить с погружением еще несколько минут, чтобы мы могли закончить разговор.
На протяжении всего дня члены экипажа то и дело подходили к капитану с рапортами о намерении предпринять те или иные действия. Капитан иногда задавал один-два вопроса, а потом говорил: «Отлично, действуйте». И только самые важные распоряжения он отдавал сам. Основная же масса айсберга – 95 % всех решений, чего бы они ни касались, принимались и выполнялись без санкции, а иногда и без уведомления о том капитана. Куда бы я ни направлялся – в машинный зал, торпедный отсек и даже на камбуз – везде кипела бурная деятельность. Вся команда с головой погрузилась в работу, и в воздухе висел постоянный негромкий гул голосов членов экипажа, обменивающихся информацией.
Не могу сказать, что капитан принимал активное участие в организации процесса.
Я спросил у него, как ему удалось добиться такой организованности и независимости. Он ответил, что делегировал команде максимум возможных в условиях военной службы полномочий и даже немного больше. В его глазах светился озорной огонек. Он знал, что если поручить подчиненным решение проблемы и предоставить самостоятельность, то они будут считать себя важным звеном в цепи управления. Ему удалось сформировать культуру, в которой даже матросы чувствовали уверенность, что делают очень важное для корабля дело. Однако это хоть и объясняет поставленную капитаном Марке цель, но не дает представления об усилиях, затрачиваемых всей командой – от старших офицеров до матросов, – чтобы реализовать ее.
Как удалось создать такую организацию? Чего это стоило?
Ответы на перечисленные вопросы содержатся в предлагаемом вам издании.
Что мне нравится в этой книге?
Во-первых, очень увлекательная история – ведь она рассказывает о познании самого себя, о напряжении и тайных сомнениях лидера, ступившего на неведомую тропу. Сейчас мы знаем, что эксперимент капитана Марке на Santa Fe оказался невероятно успешным, но в то время ни он, ни члены его команды не могли быть в этом уверены.
Во-вторых, здесь описываются оригинальные методы, использовавшиеся автором для того, чтобы в корне изменить ситуацию на Santa Fe. Мы узнаем, как действовал капитан, как реагировали его подчиненные – положительно или отрицательно – и как эти приемы оттачивались в ходе эксперимента. Несомненным их преимуществом является универсальность: они применимы в любых взаимоотношениях между людьми. Вы можете использовать их в коммерческой компании, школе, правительстве и емье.
В-третьих, книга представляет радикальный пересмотр парадигмы лидерства. Капитан Марке внедрил термин «лидер для лидеров», отличный по сути от термина «лидер для последователей[1]», на котором основаны традиционные модели. Мне кажется, будет очень полезно рассмотреть различия между этими понятиями. Я лично наблюдал за действиями команды на Santa Fe и могу подтвердить, что они – нечто совершенно новое, а не вариация на тему обычных способов ведения дел. Именно в этом и состоит основное преимущество концепции лидерства Марке.
Почему вы захотите прочесть эту книгу?
Независимо от того, какое место в иерархии своей организации вы занимаете, эта книга будет вам интересна. Руководители узна́ют, как пробудить в подчиненных приверженность общему делу, вовлеченность и энергию. Вполне возможно, что сейчас они, сами того не понимая, действуют в противоречии с собственными целями.
Люди на нижних уровнях организационной иерархии научатся принимать решения и смогут взять на себя часть полномочий руководства.
Сейчас мы имеем возможность наблюдать важнейший переломный этап в истории человечества, когда основная его деятельность проходит в условиях уже не индустриальной эпохи – «эпохи контроля», а эпохи информационной – «эпохи самостоятельности». Как говорил Альберт Эйнштейн, «крупнейшие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, нельзя решить на том же уровне мышления, который существовал в момент их возникновения». Они наверняка не под силу одному-единственному человеку, даже – и особенно – если он находится на верху управленческой иерархии.
Блестящее будущее нашего мира построят люди, понимающие лидерство как искусство воодушевлять. Это искусство высвобождения человеческого таланта и интеллекта. Можно купить труд человека за должность, статус; можно заставить человека что-то делать, запугав его; но гений, страсть, лояльность, творческая энергия под принуждением не работают. Величайшие проблемы мира решаются увлеченными и свободными добровольцами.
Мое определение таково: лидерство – это умение донести до людей представление об их ценности и потенциале достаточно ясно, чтобы они сами могли в себе их разглядеть. И я не знаю лучшей модели вдохновляющего лидерства, чем модель капитана Марке. На страницах этой книги вы найдете ключ к разработке собственной модели лидерства.
Помните о том, что лидерство – это личный выбор, а не должность. Желаю вам успешного пути!
Стивен КовиПосвящается команде атомной подводной лодки Военно-морских сил США Santa Fe
Сотрудники сегодня разочарованы.
Многие из нас готовы выкладываться, когда устраиваются на новую работу. Мы обычно полны идей относительно того, как принести пользу своей организации. Мы с готовностью предлагаем свои способности и возможности для общего дела, а в ответ слышим, что это нас не касается, что все уже кто-то предлагал раньше и нам лучше не раскачивать лодку. Нашу инициативу воспринимают со скептицизмом. Наши предложения игнорируют. Нам говорят, что главное – соблюдать инструкции. Наша работа сводится к слепому следованию предписаниям. Наши творческие идеи и инновации не получают одобрения. В конце концов мы теряем всякий энтузиазм и начинаем просто подчиняться требованиям, одновременно становясь консерваторами. Слишком часто на этом и заканчивается история нашего профессионального роста.
Даже самые многообещающие новобранцы проходят такую эволюцию. Возьмем, например, Яна, который мог бы оказаться просто идеальным сотрудником для компании в сфере коммуникаций с многомиллиардным оборотом, предложившей ему работу. Но его первый трудовой опыт был настолько разочаровывающим, что Ян уволился и поклялся никогда не возвращаться. Сегодня он частный предприниматель. Когда я спросил, что побудило его так поступить, он ответил: «Свою работу я делал за два часа и просил следующее задание, однако в ответ слышал: “Всему свое время, мой юный друг”. Я не мог принимать никаких решений». А ведь речь идет о компании, имеющей репутацию новатора в области интеллектуального лидерства и разработчика передовых продуктов!
Ян уволился и нашел себе более подходящее занятие. «Знаете, с течением времени что-то, может быть, и изменится, но кто сейчас захочет расходовать свои интеллектуальные способности – и жизненную энергию в придачу – на безумную мечту добиться радикальных преобразований в зрелой “успешной” компании! Я решил реализовать свою мечту иначе и добился этого».