Одним из тех, кто четко представлял, что делать, был Вагит Алекперов. Родом из Баку, он несколько лет проработал на морских нефтепромыслах Азербайджана, а в 29 лет был направлен на работу в Западную Сибирь, ставшую на тот момент новым центром советской нефтедобывающей промышленности. Там он привлек к себе внимание Валерия Грайфера, перед которым стояла задача добиться максимального повышения эффективности Западносибирского нефтегазового комплекса. Признавая способности Алекперова, Грайфер назначил его управляющим одного из самых важных, но слабоизученных регионов Западной Сибири. В 1990 г. Алекперов переехал на работу в Москву, где стал заместителем министра нефтяной промышленности СССР.
Во время поездок по западным странам Алекперов посетил ряд нефтяных компаний. Он увидел совершенно другой подход к ведению нефтяного бизнеса. «Для меня это стало открытием, – признался он. – Организация была гибкой и эффективной, компания сама решала все вопросы – разведки, добычи, проектирования и строительства, сбыта, но при этом подразделения работали не изолированно друг от друга, а все преследовали общую цель». Он вернулся в Москву, убежденный в том, что именно такой тип организации, который используется во всем остальном мире, – вертикально интегрированная компания, объединяющая все этапы нефтяного дела от разведки и добычи до переработки и сбыта, – является лучшим для современной нефтяной отрасли. До краха Советского Союза все его предложения по созданию вертикально-интегрированной государственной компании безапелляционно отклонялись. Его обвиняли в попытке «развалить нефтяной сектор». После того как Россия стала независимым государством, он вернулся к своей идее. «Если мы оставим существующую систему, – говорил он, – то придем к хаосу»9.
В ноябре 1992 г. президент Ельцин издал Указ № 1403 об особенностях приватизации в нефтяной отрасли, где дал добро такому подходу. В соответствии с новым законом были образованы три вертикально-интегрированные нефтяные компании – «Лукойл», Юкос и «Сургутнефтегаз». Каждая из них объединяла предприятия по добыче, транспортировке, переработке нефти и систему сбыта. Эти компании вошли в число крупнейших нефтяных компаний мира. Государство сохраняло за собой значительную долю собственности в течение трехлетнего переходного периода, в то время как вновь созданные компании должны были взять под свой контроль полусамостоятельные на тот момент нефтедобывающие группы и перерабатывающие предприятия, усмирить мятежные дочерние компании и установить контроль над внутренним сбытом и экспортом нефти, а также над валютными потоками от этих операций. Контрольные пакеты акций других компаний нефтяной промышленности были переданы на трехлетний срок временной государственной компании «Роснефть», пока не будет принято решение об их дальнейшей судьбе.
Подобное преобразование отрасли трудно осуществить в любых условиях, а в начале и середине 1990-х гг. в условиях слабого государства, в котором царил правовой беспредел, это было невероятно трудной задачей. Преступность существовала на всех уровнях; русская мафия – бандиты, покрытые татуировками бывшие заключенные, и мелкие преступники – «крышевала», вымогая деньги, крала сырую нефть и нефтепродукты, грабила местные склады. В это страшное время, когда банды воевали между собой за сферы влияния, слово «контракт» зачастую означало не юридический договор, а заказное убийство. В нефтяных городах соперничающие преступные группировки пытались взять под контроль целые сегменты местной экономики – от рынков до гостиниц и вокзалов. Мотивы были очевидны: нефть была богатством, и получение контроля даже над небольшой частью этого бизнеса давало возможность быстро разбогатеть, причем в таких масштабах, которые в советские времена, т. е. всего несколько лет назад, не привиделись бы и во сне10.
Однако в конце концов государство восстановило правопорядок в стране, а молодые нефтяные компании создали собственные мощные службы безопасности, в которых часто работали ветераны КГБ, и кровавая волна насилия и преступных войн начала спадать.
«Лукойл» и «Сургутнефтегаз»
Тем временем, в соответствии с указом Ельцина, началось формирование российских нефтяных гигантов.
Среди них выделялся «Лукойл». Вооруженный четким видением эффективной вертикально-интегрированной нефтяной компании, Вагит Алекперов был решительно настроен как можно быстрее воплотить это видение в жизнь. Прежде всего нужно было объединить разрозненные нефтедобывающие организации и перерабатывающие предприятия, которые до настоящего времени были никак не связаны между собой. Он ездил по стране, пытаясь убедить руководство этих организаций войти в состав неизвестного нового холдинга под названием «Лукойл». Чтобы «Лукойл» начал функционировать, каждое предприятие должно было дать согласие на участие. «Сложнее всего было убедить их руководство в необходимости объединения, – сказал Алекперов. – В стране царил хаос, и перед каждым из нас стояла задача выжить, платить людям зарплату и сохранить предприятия от развала. Без объединения мы бы не смогли этого сделать». Алекперову удалось донести это послание до руководителей, и вскоре «Лукойл» стал реальностью.
Алекперов понимал, что новые российские компании несут тяжкое бремя, которое он называл «наследием советской эпохи», – «устаревшим было все: оборудование, системы управления персоналом и производством». Алекперов с первых же дней начал внедрять международные стандарты и пользоваться услугами международных юридических фирм, аудиторов и банков. В 1995 г. финансовый директор американской нефтяной компании ARCO наткнулся в журнале Economist на статью о «Лукойл». Прочитанное настолько его заинтриговало, что впоследствии ARCO купила долю в «Лукойле». Также с первых дней своего существования «Лукойл» был нацелен на развитие международных операций, сначала в странах бывшего Советского Союза, а затем и в других частях мира.
Если «Лукойл» был «самым международным» из новых российских нефтяных компаний, то «Сургутнефтегаз» определенно был «самым российским». Мировая пресса прозвала его гендиректора Владимира Богданова «сибирским отшельником». Он родился в крошечной сибирской деревушке, получил известность как буровой мастер в Тюмени и возглавил предприятие, на базе которого и была организована компания «Сургутнефтегаз». Переезжать в Москву Богданов отказался, поэтому штаб-квартира крупнейшей нефтяной компании по-прежнему находится в Сургуте. Как он однажды объяснил прессе, ему нравится ходить на работу пешком11.
