А как же затраты?
Диаграмма еще не закончена, и в ней не хватает важного элемента – затрат. Работа персонала, его подготовка, эффективные компьютерные системы – все это стоит денег, поэтому мы можем ввести затраты, как показано на рис. 2.6.
Теперь наша диаграмма демонстрирует дилемму управления. Порочный круг имеет тенденцию раскручиваться, с каждым витком все больше и больше усложняя жизнь бэк-офиса. Этот эффект можно смягчить двумя различными способами: введя более эффективную компьютерную систему (хотя и с задержкой) или повысив производительность персонала, наняв хорошо подготовленных специалистов. Проблема, однако, в том, что люди, обучение и системы стоят денег. Оптимизация нашей возможности справляться вступает в противоречие со снижением расходов.
Как же решить эту дилемму? Во многих случаях – с помощью властной инициативы. Но в инвестиционном банке власть принадлежит директорам, заинтересованным в снижении расходов. Поэтому они вводят ограничения на численность персонала, минимизируют обучение и пускают ресурсы, отпущенные на развитие систем, на поддержку фронт-офиса, который зарабатывает деньги, а не на развитие бэк-офиса, который только увеличивает расходы. А менеджеры бэк-офиса проходят проверку на прочность, и как только они оказываются погребенными под грузом проблем, их увольняют. На их место берут новых, и те продолжают тащить этот груз.
Диаграмма все еще не закончена. Не хватает еще одного важного аспекта, который часто упускают из виду. Чего же именно? Ответ на рис. 2.7.
Не хватает стрелки с буквой П, связывающей частоту ошибок с затратами. Ошибки не бесплатны, так как влекут за собой расходы двух типов. Первый тип – затраты на исправление ошибок. Второй – внутренняя стоимость ошибки, выражаемая, например, в сумме компенсации клиенту или, что более вероятно в индустрии ценных бумаг, стоимости выхода на рынок и покупки ценных бумаг (когда цена выросла) или продажи (когда цена упала). Иногда это очень большие деньги.
Признание этой связи имеет серьезное значение. В ее отсутствие единственными статьями расходов являются персонал, обучение и компьютерные системы. Поэтому в периоды активного сокращения или контроля расходов именно численность персонала, финансирование обучения и бюджет на информационные технологии подвергаются проверке, пересмотру и сокращению.
Однако стоит признать связь между частотой ошибок и затратами, как всплывает еще один источник расходов: стоимость ошибок. И это помогает разрешить противоречие между возможностью справляться и контролем расходов. Если возможность справляться снижается, растет частота ошибок, а вместе с ней и затраты. Лишив бэк-офис хорошо подготовленных сотрудников и качественных компьютерных систем, вы можете увеличить затраты, а не снизить их. Необходимо найти тот уровень инвестиций в людей, обучение и системы, при котором можно поддерживать приемлемый по затратности уровень ошибок.
Эта история реальна. Когда я нарисовал последнюю диаграмму на одном из семинаров для директоров, руководителей и сотрудников бэк-офиса, менеджеров по кадрам и IT-менеджеров, мне сказали: «Это же очевидно! В диаграмме нет ничего нового!» Но именно эта очевидность очень важна, так как диаграмма должна отражать реальность.
На семинаре эта диаграмма наглядно продемонстрировала, что никто не управлял системой в целом. Бэк-офис крутился, как белка в колесе, и понятия не имел о возможности справляться. Отдел ИТ доказывал необходимость улучшенных систем, но его ресурсы обычно направлялись во фронт-офис, а не в бэк-офис. Отдел кадров непрерывно названивал в агентства, предоставляющие временный персонал, и почти не влиял на внутреннюю политику организации. Директоров интересовал только контроль расходов. Единственные, кто знал о частоте ошибок, – это внутренние аудиторы, которые наводили порядок в делах.
Никто не рассматривал картину в целом. Каждый менеджер был заинтересован в управлении своим «кусочком» и выполнении собственного плана. Однако успешное управление каждым подразделением по отдельности не делало успешным управление в целом. Единственной «точкой», в которой сходилась вся система, был председатель совета директоров, но у него не хватало времени на то, чтобы вдаваться в детали.
После этого семинара организация приняла ряд новых процедур и правил, чтобы руководители отделов могли не только эффективно управлять своими подразделениями, но и собираться и обсуждать вопросы и проблемы, касающиеся организации в целом.
Вернемся к здравому смыслу
Взгляните еще раз на рис. 2.7. В его центре находится порочный круг, включающий нагрузку, возможность справляться, частоту ошибок, стресс руководства и опять нагрузку. Эту диаграмму можно использовать и в обратных ситуациях. Представьте: количество персонала возросло настолько, что возможность справляться превышает вероятную нагрузку. Качество обслуживания при этом остается ровным, частота ошибок близка к нулю, но расходы взлетели до небес. Такое расточительство коммерчески не оправдано, но не оправдана и ситуация, когда требования контролировать расходы настолько жестки, что возможность справляться оказывается под большим вопросом. Необходимо найти разумное равновесие, при котором производительность персонала и его взаимодействие с эффективными компьютерными системами в контексте объема и разнообразия операций не будут подвергать риску возможность бэк-офиса справляться. При этом частота ошибок должна находиться на низком уровне, а затратность системы в целом будет оптимальна. В этом и заключается здравый смысл.
Другое важное свойство системы заключается в том, что в ней все связано со всем, поэтому если вы предпринимаете действие здесь, рано или поздно что-то всплывет там. Если снова начать сокращать расходы, то достигнутые за счет этого преимущества рано или поздно приведут к ущербу вследствие ошибок, а в индустрии ценных бумаг стоимость одной ошибки может свести на нет полугодичное сокращение расходов.
Такая взаимосвязанность, предполагающая неизбежные задержки во времени, осложняет управление организациями. Попытайтесь исправить что-либо на местном уровне, и вы столкнетесь с последствиями этого в другом месте. Некоторые считают: раз в их отделе все в порядке, им все равно, что происходит в остальных подразделениях. Так директор завода, от которого требуют сделать производство эффективным, заваливает склад готовыми товарами, которые затем превращаются в «маркетинговую проблему».
