«Где вы сидите? – спрашивал продавец. – За МКАДом? Не-ет, я к вам не поеду. Как вы сами, готовы приехать?.. Но только не завтра!»
Будьте оптимистом, подготовьте персонал к масштабированию бизнеса заранее.
Примерами подготовки инфраструктуры компании для выхода на другой уровень могут служить следующие шаги:
• найм второго секретаря для приема звонков;
• найм новых менеджеров по продажам для приема возросшего количества запросов от клиентов;
• увеличение сотрудников службы клиентской поддержки;
• аренда нового склада.
Случается, запланированно или нет, но продажи резко возросли, стремительно увеличивается количество клиентов, а бэк-офис совершенно не готов.
Бэк-офис – это отделы компании, которые поддерживают и обслуживают продажи, – отдел доставки, секретариат, служба сервиса и послепродажного обслуживания клиентов.
Если бэк-офис не справляется с возросшим количеством клиентов, то все затраты роста идут насмарку и приносят больше вреда для репутации компании, чем пользы. Ваш бизнес может просто захлебнуться от потока новых клиентов. Рост продаж, вроде бы кажущийся позитивным для вашей компании, может ее погубить.
Руководство к действию
✓ Выберите подход, который вы будете использовать для масштабирования бизнеса.
✓ Рассчитайте ключевые цифры своего бизнеса перед началом роста.
✓ Проверьте, готовы ли все отделы компании к масштабированию бизнеса, и только после этого наращивайте объемы.
✓ Каждый день тратьте не менее получаса на анализ финансового состояния вашей компании.
Ошибка 6
Не ставит лимит по вложению в бизнес-проект времени и денег
Если опасность можно предвидеть, то ее не нужно страшиться.
Артур Конан Дойл
Когда вы создаете новый бизнес в любой сфере, то вы принимаете на себя риски.
Самый очевидный риск – потеря инвестированных денег. Это могут быть ваши личные средства или заемные деньги.
Второй элемент вашего риска – это потеря вложенного времени. Этот риск не лежит на поверхности, и многие предприниматели о нем забывают. Ведь вместо того, чтобы строить неуспешную компанию, вы могли бы заниматься в это время чем-то другим, приносящим доход. Самый простой вариант – это не уходить с текущей работы и получать зарплату, на которую вы живете, до тех пор, пока ваш проект «не встанет на ноги», вместо того чтобы раскручивать новый бизнес и тратить свои сбережения.
Определите, какое количество времени и денег вы готовы вложить в развитие своего бизнеса.
Так как это два основных риска, которые можно просчитать, вам нужно определить, какое конечное значение этих двух важных ресурсов вы готовы вложить в вашу компанию. Сначала определитесь, какого ресурса у вас в наличии больше – времени или денег. В бизнесе время на создание компании можно часто купить за счет денег. Вместо того чтобы многие вещи делать в компании постепенно самому и развиваться органически, можно сразу нанять за деньги опытную команду сотрудников, которые сделают эту работу за вас намного быстрее.
Я хочу еще упомянуть третий тип риска, который не дает многим начать свой бизнес, а потом, если он оказался неуспешным, закрыть его. Это риск потерять лицо в глазах других людей. Страх потерпеть поражение не поддается калькуляции и имеет только психологическую основу. Иногда мне кажется, что именно этот страх останавливает большинство потенциальных предпринимателей от принятия решения организовать компанию. Они думают: «А что скажут мои друзья, а что скажут мои родственники, если у меня не выйдет?»
Предположим, вы все же преодолели страх начала бизнеса. Тогда есть риск попасть в другую ловушку. Если ваш проект оказался неудачным и не приносит прибыль, то риск выглядеть неуспешным в глазах других будет удерживать от закрытия фирмы. Я знаю многих предпринимателей, которые продолжают поддерживать неприбыльную компанию и не закрывают фирму: боятся, что окружение сделает из них посмешище.
В нашей российской культуре принято считать, что, если у тебя что-то не получилось, ты неудачник. Такое мировосприятие в нас начинают воспитывать еще в детском саду и школе, постепенно подрывая инициативу и желание познавать и действовать. Дети растут и часто к окончанию института совершенно теряют способность творить и рисковать. Инициатива, как вы помните, наказуема.
Провалы – это нормальный процесс обучения и становления бизнес-проектов.
За десять лет мне пришлось закрыть три бизнеса, и в каждой ситуации рядом оказывались люди, которые говорили: «Мы же тебя предупреждали, мы же тебе говорили, что у этой затеи нет перспектив и будущего».
Чувства, хочу я вам сказать, я испытывал при этом не самые приятные. Многие откровенно злорадствовали.
Сейчас, к счастью, в моем окружении таких людей больше нет. Я постепенно и планомерно избавлялся от людей в моем окружении, которым легче оправдать собственную лень дальновидностью. Я верю, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Провалы – это нормальный процесс обучения и становления бизнес-проектов.
Итак, вы подсчитали, какую сумму и сколько месяцев или лет работы вы готовы вложить в развитие своего предприятия. Осталось теперь определиться со следующими ключевыми цифрами, которые будут служить вам индикаторами успешности или неуспешности вашего предприятия. Они, конечно, разные в зависимости от типа рынка, на котором вы работаете, и модели компании.
Некоторым из них могут подойти следующие показатели:
• срок выхода бизнеса на точку безубыточности (см. Главу 26 «Не знает точку безубыточности своей компании»);
• период времени, когда компания должна выйти на запланированную прибыль;
• сумма выплачиваемых вам дивидендов через год работы. Через два и три года;
• количество зарегистрированных пользователей (этот показатель хорошо подходит бизнесам в Интернете);
• количество платных пользователей (подписчиков);
• количество заказов в день или неделю.
Здесь я привел всего лишь несколько примеров таких индикаторов. В каждом бизнесе и у каждого предпринимателя эти ключевые показатели будут свои. Обязательно определите их для своей компании перед стартом проекта.
Для меня в данный момент одним из важнейших критериев являются ежеквартально выплачиваемые дивиденды после одного года работы нового проекта. Максимальный срок окупаемости бизнеса для меня – это два с половиной или три года, в зависимости от рынка, на котором работает компания.
