Различные потребности клиентов предоставляет возможность для маневра во всех областях практики. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих «мозги», «седину» и «процедуры». Все типы фирм могут быть успешны, при том, что принципы управления ими будут различны. Идея проста: управление должно соответствовать типу осуществляемой практической деятельности.
Глава 3
Прибыльность: здоровье и гигиена
Конечным критерием доходности партнерской компании является (или, по крайней мере, должна являться) прибыль, приходящаяся на одного партнера, зависящая от трех основных факторов: прибыль, производительность и рычаг.
Как показывает Иллюстрация 3–1, по отношению к профессиональным организациям «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии со схемой «возврат на капитал» по отношению к обычным компаниям. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на часть прибыли организации), могут рассматриваться как капитальные инвестиции (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами, и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг, при неизменном проценте.
ИЛЛЮСТРАЦИЯ 3–1. Формулы прибыльности.
Формула Дюпона для промышленных компаний:
Прибыль/капитал = прибыль/продажи x продажи/активы x активы/капитал = маржа x продуктивность x рычаг
Формула для профессиональных организаций:
Прибыль/партнер = прибыль/гонорар x гонорар/персонал x персонал/партнеры
В процессе управления профессиональной организацией, как, впрочем, и любой другой, имеющей различные продукты и отделения, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (прибыль, производительность и рычаг). Организации могут достигать и, более того, достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые отделы организаций даже с весьма скромным кадровым соотношением исполнителей, достигают хороших результатов, обслуживая отрасли с высокими доходами. Другие отделения, департаменты или отдельные партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую маржу и продуктивность, но используя большой рычаг.
К сожалению, в отчетности большинства профессиональных организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения дохода. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, не способного грамотно подобрать команду исполнителей, но который может предъявить высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть привлекательнее, чем у его коллеги, имеющего в полной занятости пятерых исполнителей, но менее привлекательные показатели прибыльности. Однако партнер, в чьем распоряжении грамотно подобранная команда, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.
Прежде чем устанавливать критерии маржи, производительности рычага, организация должна установить ответственность каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, и позволить им самим определять нужное соотношение прибыльности и кадрового состава для достижения этой цели.
По разным причинам сегодня профессиональные организации не следуют этому простому рецепту. Лишь немногие из них придерживаются основного показателя отчетности – чистой прибыли, приходящейся на одного партнера. Но только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных аспектов деятельности и в процессе оказания услуг (или даже выполнения отдельного задания) организация сможет эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).
Причиной того, что системы контроля многих профессиональных организаций фокусируются только на контроле части показателей формулы прибыльности, является то, что их внимание сконцентрировано только на показателях краткосрочной прибыльности (то, что я называю «гигиеной») и при этом игнорируются показатели «здоровья» (то есть увеличение основного показателя – потенциальной прибыли организации).
Для того чтобы выяснить, как обстоят дела в этом отношении в вашей организации, я предлагаю небольшой тест, который вы можете предложить партнерам вашей фирмы. На Иллюстрации 3–2 представлен список тактик возможного увеличения доходности профессиональной организации.
Иллюстрация 3–2. Тест на доходность
От вас требуется отметить пункты в трех столбцах. В первом случае отметьте (от 1 до 19), какая тактика, по вашему мнению, принесет самое быстрое увеличение доходности. Во втором столбце покажите, какая тактика (от 1 до 19) принесет более постоянное, продолжительное воздействие на доходность. И, наконец, оцените каждый пункт (от 1 до 5), исходя из реалий вашей организации (1 = мы уже взяли это под контроль, 2 = мы с этим неплохо справляемся, 3 = это следует улучшить, 4 = в этом мы не сильны, 5 = мы над этим не работали).
Если ваша фирма такая же, как и все остальные, вы обнаружите примерно следующее. Список тактик быстрого увеличения доходности сильно отличается от списка тактик постоянного воздействия. И вы, вероятно, наберете больше очков за счет кратковременной тактики и меньше – за счет тактики постоянного воздействия.
Это указывает на то, что вопрос повышения прибыльности имеет два различных аспекта. Некоторым проблемам (оказывающим кратковременное воздействия, или «гигиены») уделяется больше внимания, чем задачам долговременного воздействия («здоровью»). Чтобы разобраться в этом вопросе, давайте проанализируем каждый элемент в нашей формуле прибыльности.
Сравнивая прибыльность различных услуг, фирмы уделяют основное внимание полученным доходам. Такой подход всегда обманчив и даже опасен. Основываясь на своем собственном опыте, могу утверждать, что многие услуги с низкой прибылью более доходны в расчете на партнера, чем услуги с высокой прибылью из-за эффективного использования рычага. Это, впрочем, не означает, что перенасыщенность кадрами всегда оборачивается прибылью или всегда уместно. Это означает лишь, что в процессе ежедневного управления фирмой, рассмотрение одного показателя доходности не достаточно для выявления прибыльности.
