MyBooks.club
Все категории

Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

На сайте mybooks.club вы можете бесплатно читать книги онлайн без регистрации, включая Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях. Жанр: Управление, подбор персонала издательство RECONT,. Доступна полная версия книги с кратким содержанием для предварительного ознакомления, аннотацией (предисловием), рецензиями от других читателей и их экспертным мнением.
Кроме того, на сайте mybooks.club вы найдете множество новинок, которые стоит прочитать.

Название:
Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях
Издательство:
RECONT
ISBN:
978-5-905413-04-9
Год:
2012
Дата добавления:
26 июль 2018
Количество просмотров:
859
Читать онлайн
Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях краткое содержание

Николай Рысёв - Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - описание и краткое содержание, автор Николай Рысёв, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки mybooks.club
Все знания уже в нас. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Это так. Куда бы ты ни пошел, ты уже там. Парадокс заключается в том, что чем дальше ты уезжаешь, тем ближе ты оказываешься к себе, тем больше ты с собою сталкиваешься. И если то, что видишь, тебе не нравится, ты едешь в другую страну, чтобы понять в себе что-то другое, но находишь опять себя. И ты возвращаешься домой, к основам, и забываешься в повседневности, выныривая из собственной глубины. Но иногда тебе приходят разные мысли, они очень важные. И ты опять отправляешься в путь. Но все знания уже в нас. И куда бы ты ни пошел, ты уже там. Долгий путь домой. И бывает так, что где-то там далеко ты видишь тот самый свет в себе, который так долго искал. Это длится мгновение. Но ради этого ты и отправлялся в путь, потому что память об этом остается навсегда. И бывает так, что дома ты видишь тот же самый свет. И хочется дышать полной грудью, сомневаться и переживать, радоваться и огорчаться, злиться и успокаиваться, не понимать и осуждать, а затем осознавать и примиряться. Хочется жить! Господи! Как хочется жить!

Жить и работать по-настоящему! И достигать результатов!

Об этом книга…

Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях читать онлайн бесплатно

Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - читать книгу онлайн бесплатно, автор Николай Рысёв

Какие основные вещи надо учесть при делегировании?

1. Делегируют полномочия (власть) и ответственность. Полномочия и ответственность должны быть соразмерны.

2. Перед делегированием убедитесь, что вы ваш сотрудник справляется с основными непосредственными задачами.

3. Сотрудник, действуя в рамках делегированного поручения, выступает от имени руководителя.

4. При делегировании нужно четко определить границы ответственности, что можно, а что уже нельзя.

5. Нужно разработать и сообщить своему подчиненному систему подотчетности. Человек должен понимать, как будет контролироваться исполнение взятых им на себя функций.

6. На начальном этапе делегирования иногда происходит ухудшение качества работы, как той, что сотрудник делал до этого, так и новой, делегированной. Это понято, любое изменение требует создания навыка, врабатываемости, сотруднику нужно приноровиться.


Прервемся немного в перечислении пунктов и зададим себе нормальный и естественный вопрос. А зачем нам делегирование вообще нужно? С какого, так сказать, перепугу мне нужно отдавать то, что принадлежит мне, то, что я так долго добивался сам, другому? Зачем делегировать?

Ну, во-первых, вы развиваете своих сотрудников. Это по-лидерски.

Во-вторых, вы укрепляете преданность своих людей собственным доверием. Ваши отношения с подчиненными улучшаются. У них усиливается мотивация и интерес к работе. Также растет чувство ответственности.

В-третьих, вы освобождаете свое время, для задач более высокого порядка, таким образом, развивая и себя, и свой бизнес.

В-четвертых, иногда процесс принятия решения также улучшается, потому что в основном решения быстрее и качественнее принимаются теми, кто сталкивается с проблемой непосредственно, а это как раз ваши подчиненные.

Достаточно ли аргументов в пользу делегирования. Если нет, то есть и пятый. Делегирование – это круто. Это говорю не только я, но и многие гуру менеджмента и лидерства. Так получается более убедительно? Нет? Тогда – вот вам шестой аргумент. Если вы будете делегировать, то будете зарабатывать больше денег. Годиться? Где доказательства? Доказательства в вашем умении и желании делегировать!

Продолжим перечисление основных пунктов делегирования.

7. Важным является правильный выбор сотрудника для делегируемой задачи. Не того выбрал – не то получил. (Ну, этот принцип универсальный – его можно применить фактически к любой стороне нашей жизни). Проверяй нынешнюю нагрузку сотрудников и их уровень компетенции.

8. Делегируйте, как задачи в полном объеме, которые могут быть достаточно длительными и даже очень интересными, так и простые вещи, от которых вам давно пора избавиться. Здесь должен быть некий баланс. Встречается точка зрения, что делегировать можно только задачи законченные, автономные и четко очерченные. Уверен, что это не так. Искусство делегирования состоит в том, что вы наделяете людей полномочиями и ответственностью из разных областей, из интересных и скучных, из полных и частичных, из четких и неопределенных, из сложных и простых. Тогда развиваетесь вы, освобождая себя от рутины, развивается подчиненный, выполняя сложные и интересные проекты, развивается бизнес.

9. Не делегируйте, или делегируйте с особой осторожностью стратегические вопросы, ключевые и доверительные задачи. Что-то всегда должно остаться у вас.

10. Не забудьте сообщить все инструкции.

11. Обязательно добейтесь согласия сотрудника на принятие им работы.

12. Обучайте подчиненного, чтобы и он, и вы получили удовлетворение от правильного исполнения порученного. Он – по причине, что справляется («о, радость, надо позвонить маме!»), вы – по причине, что дело делается хорошо («можно заняться стратегическими проблемами»),

13. Создайте систему обратной связи и коррекции поведения (естественно, подчиненного, с собой, я надеюсь, вы наконец-то совладали).

14. Помните о причинах, которые препятствуют делегированию:

a. Вы можете не уметь делегировать – тогда надо посоветоваться со старшими товарищами, почитать книга или посетить тренинг.

b. Вы можете бояться делегировать, потому что боитесь потерять власть. Вы правы в своих опасениях – это так. Авторитарные личности мало что делегируют. Знания – сила.

c. Вы можете не доверять способностям своих подчиненных. Тогда проверьте их – проведите эксперимент, только контролируемый. Бесконтрольные эксперименты, к сожалению, иногда кончаются Чернобылем.

d. Вы понимаете, что быстрее сделать самому. Да это так. В краткосрочной перспективе. Но когда сотрудник научиться, у вас появиться как раз больше того времени, которое вы так экономите сейчас.

e. Вы можете не делегировать, потому что у вас синдром золушки. Вам нравится много работать и выглядеть мучеником. На этот счет скажу так – надо сходить к психотерапевту. Или найти принца. Или выбрать другой руководящий вашей жизнью миф. Может быть, лучше синдром Зевса-громовержца – в вашем подчинении целый Олимп, и каждый занят своим делом.

f. Вы можете не делегировать, потому что получаете сами огромное удовольствие от этого дела. Ну, тут решайте сами, что для вас приоритетнее – процесс или результат. В бизнесе обычно результат важнее.

15. Основаниями для делегирования могут быть, как минимум, четыре вещи:

a. Ваше осознание выгод от делегирования.

b. Ваше доверие к подчиненным.

c. Ваше признание способностей подчиненных.

d. Ваше желание развивать людей.


И под конец остановимся на одном из возможных алгоритмов делегирования. Представьте себе, что генеральный директор, который раньше сам вел переговоры с ключевыми поставщиками и определял ассортиментную политику, передает эти задачи коммерческому директору. Коммерческий директор, раньше был больше сосредоточен на продажах. Теперь же по замыслу генерального директора, он будет отслеживать с тем же вниманием и усердием и закупки. Мы будем приводить в примере только слова генерального директора, но, естественно, в живом разговоре предполагается диалог. Естественно, коммерческий директор будет реагировать на каждый из пунктов. И это нормально. И это правильно. Хотя, вы как лидер сами вольны определять формат разговора. Может быть, вы скажете: «Выслушай меня внимательно, не перебивай, записывай свои вопросы. Как только я завершу, я готов пояснить тебе любой пункт». Как вам такой вариант? Пробовали когда-нибудь? (А если честно?).


1. Объясни четко суть задали. Можно делегировать только цели, можно также передавать и средства.

Алексей, суть в том, что я хочу, чтобы ты взял на себя поддержание отношений с ключевыми поставщиками. Основная цель твоей работы в этом направлении такова – нам нужно 10–15 ключевых поставщиков. Понимаешь? Слишком много – разбросаемся, слишком мало – не будет выбора для клиента. Критерии ключевого поставщика, по моему мнению, это – высокая технологичность, естественно, качество, и максимальная эксклюзивность условий для нас. Можешь добавить еще свои критерии, но не более двух. Нам нужны конкурентные преимущества как компании, которая предлагает высокотехнологичное оборудование. Это – основное! (Здесь делегирована цель).


Николай Рысёв читать все книги автора по порядку

Николай Рысёв - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки mybooks.club.


Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях отзывы

Отзывы читателей о книге Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях, автор: Николай Рысёв. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.

Прокомментировать
Подтвердите что вы не робот:*
Подтвердите что вы не робот:*
Все материалы на сайте размещаются его пользователями.
Администратор сайта не несёт ответственности за действия пользователей сайта..
Вы можете направить вашу жалобу на почту librarybook.ru@gmail.com или заполнить форму обратной связи.