Дальше случилось то, что и было запланировано с самого начала. Рынок интернет-рекламы наконец поднялся и заработал в полную силу. Тут-то у «СаратовБизнесКонсалтинг» и пошли серьезные доходы. В этот момент всем стало ясно, ради чего были потрачены усилия и инвестиции предыдущих лет.
Многие хотели бы выйти на рынок, на котором доминирует «СаратовБизнесКонсалтинг». Только теперь это нереально. Одно дело – подниматься на рынке, когда конкуренции еще нет. И совсем другое – подниматься на рынке, конкурируя с успешной компанией. Которая известна всем, с которой все работают и которая полностью монополизировала этот рынок.
Затраты на раскрутку потребуются больше на порядок. Доходность нового бизнеса на много лет вперед составит лишь малую долю от доходности «СаратовБизнесКонсалтинг». Вероятность того, что вложенные в проект деньги будут хотя бы возвращены, близка к нулю. Тогда зачем вкладывать крупные суммы в проект, из которого они не вернутся? Не лучше ли вложить эти деньги, например, в коммерческую недвижимость?
Это значит, что монопольное положение «СаратовБизнесКонсалтинг» на рынке будет сохраняться и в дальнейшем. Как в фильме «Горец» – «должен остаться только один».
ГЛАВА 2. Управленческие грабли
Управление людьми – это профессия. Одна из самых сложных и тяжелых. Но в российских вузах этой профессии реально не учат. Преподаватели -теоретики рассказывают какие-то сказки о менеджменте. Плюс изучение учебников, из которых выхолощена всякая живая мысль. Практическая ценность такого образования равна нулю. Невозможно научиться управлять людьми по книгам, как бы хороши эти книги ни были.
ЦИТАТА В ТЕМЫ
...
Сколько книжек ни читай – императором не станешь.
Мао Цзедун
А ведь управление как прикладная наука развивается не одно тысячелетие. Китайские трактаты о военном искусстве двухтысячелетней давности – до сих пор одни из лучших книг по управлению, когда-либо написанных человеком.
Большинство руководителей и собственников российских предприятий – самоучки. Год за годом они учатся управлению на собственных ошибках. Казалось бы, не беда, ведь научиться управлению на практике, методом проб и ошибок – возможно. До какого-то предела. У каждого управленца-самоучки этот предел свой. К моменту, когда самоучка доходит до такого предела, у него формируется коллекция любимых граблей. На эти-то грабли он и наступает раз за разом. Так и стоит на месте, набивая одни и те же шишки.
Большинство самоучек не способны сами выйти из этой ситуации. Им нужна помощь со стороны. Если помощь найти не удается, они могут стоять на месте вечно.
Ниже я расскажу об основных этапах развития организации с точки зрения тех управленческих проблем, которые мешают ее дальнейшему росту.
Эти трудности возникают поочередно и напрямую связаны с размером организации. При этом чем занимается организация – не так уж важно: проблемы имеют чисто управленческий характер. Проще говоря, они возникают из-за того, что руководители и собственники бизнеса профессионально слабы как управленцы. Или просто некомпетентны.
...
ПРИМЕЧАНИЕ
Профессиональный собственник бизнеса и профессиональный управленец – две совершенно разные профессии. Но об этом мы поговорим ближе к концу книги, в главе 7, в разделе «Цели построения системы бизнеса: принципы профессионального собственника».
Если вы узнаете в одной из описанных ситуаций себя или свое предприятие – не переживайте. Когда-то я сам не прошел мимо всех этих грабель. Главное – чтобы вы не только поняли, что нужно сделать для решения проблемы, но и начали делать это.
Нулевой этап неразвития бизнеса. Так и не запустились
Многие хорошие бизнес-идеи так и не превращаются в работающие бизнесы. Такое может произойти, даже когда уже есть и учредители, и необходимые средства. Причина банальна: слишком затянувшийся этап запуска бизнеса.
Классическая картина: собрались компаньоны, все обсудили, ударили по рукам, приняли решение об организации нового предприятия. Бизнес-план есть, средства есть. Все готово. Осталось дело за малым: организовать и запустить предприятие.
Тут-то и начинается… Нескончаемое обдумывание, рассматривание, сомнения, колебания… Какое помещение выбрать под офис, какого цвета стены должны быть в офисе, сколько сотрудников потребуется для начала и где их взять, кто будет оформлять юридическое лицо, какую форму собственности выбрать… И еще тысяча и один вопрос.
Если собственник – человек занятой, процесс удлиняется многократно. Если собственников несколько, степень бардака и длительность принятия решений увеличиваются еще в несколько раз. При этом все совершенно уверены, что бизнес будет запущен, раз уж решение было принято.
На самом деле период от принятия решения до запуска бизнеса – один из самых рискованных. Чем дольше затягивается момент запуска нового бизнеса, тем больше плодятся сомнения и колебания. Пока дело в каком-то минимальном объеме не запущено – доходов оно не приносит. А вот затраты проедает – с удовольствием и ежемесячно.
Особенно губительны поиски идеала. Например, офис можно выбирать пару недель, или полтора месяца, или год. Или, потратив кучу времени и сил, в конце концов потерять решимость – и отказаться от создания бизнеса.
Коварство ситуации в том, что учредителей успокаивает сам факт принятия решения о запуске нового бизнеса. Раз решение уже принято, значит, все произойдет. Раз все произойдет, значит, не нужно слишком сильно напрягаться. Чем меньше ключевые люди напрягаются, тем медленнее идет процесс. Чем медленнее идет процесс, тем больше сомнений и колебаний. В этих сомнениях и колебаниях все и гибнет. Хуже всего то, что уже вложенные в создание бизнеса силы и средства уходят просто в никуда.
Поэтому, организуя новый бизнес, нужно стремиться к тому, чтобы между принятием решения и запуском бизнеса прошло как можно меньше времени. Бог с ним, если многие решения будут приняты не совсем идеально. В некоторых случаях вы потратите больше, чем могли бы, – это не беда. Первый офис – вообще явление временное. Через год-два, когда бизнес разрастется, офис придется расширять или менять. Поэтому мне нравится снимать помещения для новых бизнесов в офисных центрах. Там можно расширить офис, арендовав дополнительные комнаты или переехав с этажа на этаж. При этом номера телефонов остаются прежними.
Итак, чем скорее вы запустите новый бизнес после принятия решения о его создании – тем лучше. И еще: первых сотрудников в новый бизнес имеет смысл нанимать до его запуска сразу после принятия решения о создании. На них-то и можно будет спихнуть основные проблемы по организации нового бизнеса. Возможно, вам повезет настолько, что один из этих сотрудников станет исполнительным директором нового предприятия.
Многие учредители все-таки запускают новый бизнес собственными силами. Но нанять сотрудников уже не решаются. Причины могут быть разные. Неумение набирать кадры с открытого рынка труда, неготовность взять на себя ответственность за других людей, нежелание ежемесячно платить зарплату наемным сотрудникам, отсутствие средств для выплаты этой зарплаты, наконец.
Вместо этого учредители решают, что на первом этапе будут работать самостоятельно. И состояние это, когда они не привлекают наемных сотрудников, может продолжаться годами. Конечно, это вовсе не бизнес, а какая-то кустарная артель. В которой учредители не строят настоящий бизнес, а калымят.
Истинная причина такой ситуации в том, что образ мышления учредителей бизнеса так и остался на уровне рядовых исполнителей. Они не научились думать и принимать решения так, как это делают профессиональные руководители и собственники бизнеса. Они не думают о том, как построить систему бизнеса. Все их мысли ограничиваются тем, как организовать себе более комфортные рабочие места. На которых они будут самостоятельно вкалывать, выполняя работу рядовых специалистов, – точно так же, как они вкалывали на исполнительских должностях, работая по найму.
Какое-то время такие мелкие кустарные компании могут существовать. Но они не развиваются, не накапливают ресурсов, не строят систему бизнеса. Серьезного положения на рынке они занять не могут. Поэтому все такие конторки обречены на гибель – либо под давлением конкуренции, либо из-за внутренних раздоров.
Вероятность попасть в такую ситуацию выше, когда компаньонов несколько. Учредитель-единоличник обычно меньше подвержен иллюзиям, что он в одиночку сможет выполнять работу вместо команды сотрудников.
Дополнительный фактор риска – отсутствие офиса. В этом случае вероятность развала нового предприятия на ранней стадии работы увеличивается многократно.
