Для управления ремонтами была создана служба заказчика – она должна была заказывать ремонтные работы и у внешних подрядчиков, и у своих централизованных ремонтных служб. Обсуждался вопрос о том, нет ли смысла функцию заказа оставить технологам. Мы решили, что нет – нужен независимый профессиональный арбитр: очень часто технолог неправильно эксплуатирует оборудование, а в авариях обвиняет ремонтников, а иногда заинтересован пропустить или укоротить плановые ремонты, чтобы больше произвести. Поэтому давать технологу право заказывать ремонты неосмотрительно – пусть занимается собственно производством. В связи с этим лучших специалистов по оборудованию мы решили собрать в отдельную, не подчиненную ни технологу, ни ремонтнику службу заказа.
Соответственно, все производство было разделено на три блока: технологические подразделения, служба заказа и ремонтная служба (централизованный ремонт, оставленный внутри компании).
Памятуя выводы тимбилдинга, а также западные принципы управления изменениями, мы решили вовлечь в процесс производственных менеджеров («обеспечить involvement и commitment», как выражались наши русские «экспаты»). В пансионате на берегу красивой реки я провел несколько стратегических сессий. Конечно же, производственники были против (а разве кто-нибудь сомневался?). Пришлось применить навыки фасилитации: мы проанализировали риски, дали участникам выразить свои эмоции, вместе нашли способы минимизации рисков, вовлекли всех в детальное планирование… Не могу сказать, что нам удалось их убедить, но по крайней мере мы сумели показать, что процесс неизбежен, и даже заронили семена сомнения: а может, раз во всем мире так делается, и здесь выйдет какая-нибудь польза? В душах производственников затеплилась надежда…
Прошло 5 лет. Реформа была доведена до конца: ремонтных рабочих вывели из состава цехов и централизовали на уровне всей компании. Часть ремонтных бригад преобразовали в дочерние структуры и вынесли за контур компании. Появились руководитель службы заказчика (со своим аппаратом) и руководитель службы внутреннего ремонта (также со своим аппаратом).
Я присутствовал на одном из закрытых докладов, который делался для москвичей. Результат реформы был охарактеризован так:
• оперативность внеплановых ремонтов катастрофически упала – существенно выросло время между аварией и началом ремонта;
• разрослась бюрократия (заявки, наряды, счета);
• обстановку накалили нескончаемые конфликты;
• аварийность и внеплановые простои увеличились;
• честно посчитанная численность, включая новые центральные службы, а также ремонтников, выведенных за штат компании, возросла;
• качество ремонтов (теперь ведь используем лучшие практики по видам оборудования) – кто его знает… Если судить по финальному результату, то ухудшилось;
• затраты, безусловно, возросли – мы, конечно, не знали затраты до реформы, но любому разумному человеку было очевидно, что прежде они не могли быть столь высокими; к тому же новоявленные ремонтные «дочки» в отсутствие конкуренции стали задирать цены.
Единственным безусловным плюсом реформы стала прозрачность процесса ремонтов: была собрана вся статистика – и по затратам, и по простоям, и по аварийности.
В ходе интервью с производственными руководителями, которое наши консультанты проводили в рамках другого проекта, один из участников – седой руководитель завода – сказал: «Розин развалил нашу компанию». Представляете? Моей первой реакцией было возмущение: я консультант, я лишь фасилитировал стратегические сессии – и я развалил компанию. Но затем я подумал и согласился: фасилитатор сродни манипулятору. Решая задачу, поставленную москвичами, я организовал дискуссию так, чтобы все возражения были высказаны и фактически проигнорированы – и при этом все почувствовали себя услышанными и успокоились.
При этом компания вышла на IPO. Акции росли бешеными темпами (кризис еще не наступил) и многократно перекрывали потери от неудачной реформы, тем более что показать рынку повышение производительности труда удалось.
И тем не менее ситуация меня не отпускала. Встретившись наедине с генеральным директором компании, я сказал:
– Может быть, нам надо быть честными и публично признать, что реформа не удалась? Ведь то, что король голый, знают все…
– Да, – сказал генеральный директор, – мы действительно совершили ошибки. Пока результаты отрицательные. Но это было необходимо – нужно было разворошить все это гнездо, сделать процесс ремонтов прозрачным, а иным способом добиться прозрачности мы не могли. И вот теперь, наконец, мы видим всю картину и сможем принять правильные решения. А говорить вслух о проблемах реформы пока рано: вскоре мы планируем ликвидировать службу заказчика и вернуть эту функцию технологам – но пока мы это не додумали, не стоит ничего объявлять.
Я описал эту историю в таких подробностях не для того, чтобы продемонстрировать неэффективность централизации. Может быть, ошибочной была не сама идея централизации ремонтов, а способ ее воплощения. Наши ошибки очевидны:
• функцию заказа следовало оставить технологу. Технолог эксплуатирует оборудование, с него спрашивают за объем и качество продукции, он кровно заинтересован в работоспособности оборудования – вот пусть сам заказывает ремонтные работы. Незачем было городить дополнительную структуру заказчика;
• необходимо было учесть неразвитость рынка ремонтных услуг в городе – а значит, нельзя было делать ремонтные бригады отдельными юрлицами и самим плодить монополистов;
• самые простые ремонты (родственные обслуживанию) нужно было оставить в цехах;
• наконец, вовлекая производственных менеджеров, следовало всерьез их выслушать.
Но при всем этом никто не сказал, что без этих ошибок мы смогли бы достичь по-настоящему позитивного эффекта. Сама по себе эта история не доказывает неэффективность централизации. Интересно здесь другое: этот пример показывает, насколько идея для стратега важнее, чем реальность. Получив неудачу на всех фронтах, стратег не разочаровывается в идее. Он верит в то, что идеи движут миром, идеи меняют реальность, а не наоборот.
Идея для стратега важнее реальности.
Цель 3. Централизация для инвестораЕще один повод для проведения централизации – потребность создать «красивую картинку» для демонстрации рынку и инвестору. Компании сравниваются по показателю «выработка на одного сотрудника». Инвестор не полезет в детали и не будет смотреть на то, что, быть может, западная компания с малым количеством сотрудников расходует на подрядчиков столько, что это существенно превышает зарплату, которую российская компания платит своим сотрудникам, выполняющим те же функции. А раз инвесторы хотят видеть маленький штат, число сотрудников нужно уменьшать. Легче всего это делать путем аутсорсинга – реального или фиктивного. А чтобы провести аутсорсинг, нужно либо найти внешнего подрядчика (что часто невозможно), либо вывести за контур компании своих же сотрудников – а для этого функцию нужно сначала централизовать.
