Желательно делегировать задачи с запасом времени на решение, так чтобы подчиненный мог эти задачи спланировать согласно своим приоритетам.
Делегировать можно любые задачи, но при этом стоит избегать передачи управленческих задач, хотя управленческие функции также могут быть делегированы. Правда, в некоторых ситуациях это может привести к перехвату управленческой инициативы подчиненными.
Смысл делегирования в том, что руководитель должен освободить себя от повседневной рутины и использовать высвобожденный ресурс для решения более глобальных задач, а не забивать микроскопом гвозди.
При хорошей организации труда управленческое звено отдыхает. И думает о стратегии.
7. Оценка эффективности работы персонала и личный вклад
Если перед вашим подразделением стоит общая для всех сотрудников задача, то всегда трудно понять, кто приложил массу усилий, а кто тихо присоединился к рабочему результату.
Как оценить личный вклад?
Управленцы, оценивая работу персонала по отдельной задаче в каком-то промежутке времени, чаще всего учитывают лишь конечный результат, при этом зачастую не обращая внимания на то, почему рабочие задачи не решены на ожидаемом уровне.
Разумеется, результативность, так или иначе, влияет на интенсивность стимулирования персонала. А мысли о справедливости наказания и поощрения чаще возникают у подчиненных, чем у руководителей, так как первые задаются этим вопросом, оценивая личный вклад свой и коллег.
Несправедливость или управленческая слепота при оценке результативности труда вызывает негативные толки среди коллектива и, конечно, демотивацию в виде мысли: «Я пашу весь месяц, а он и пальцем не шевельнет, а получает столько же! Зачем мне это?!»
Достижение поставленной цели, или результативность, строится на основе трех составляющих усилий менеджера: объеме прилагаемых усилий, качестве усилий и направленности усилий.
Как взглянуть на ситуацию объективно?
Анализ эффективности деятельности менеджера начинается с оценки объема его усилий, будь то менеджер по продажам или менеджер по подбору персонала. Например, перед менеджером стоит задача активных продаж и вы как руководитель должны оценить проделанный объем звонков.
Допустим, менеджер много звонит, а результат не достигнут. В этом случае вам нужно оценить качество этих звонков. То есть вы как руководитель обращаете внимание на технологию работы и на то, насколько качественно ей следует ваш подчиненный.
Допустим, ваш менеджер много звонит и качественно осуществляет общение с клиентом, но результат по-прежнему не тот. Тогда вам нужно разобраться с направленностью усилий менеджера. В этом случае его усилия носят иной характер, направленный не на достижение результата, а на что-то другое. Например, на то, чтобы формально выполнить план по количеству звонков в день или чтобы вы – руководитель – просто отстали от него со своей занудной инициативой.
Оценив составляющие общей результативности, вы должны указать подчиненному на существующие отклонения и сформулировать задачу так, чтобы все три составляющие были направлены на достижение планируемого результата.
И конечно же, эту информацию следует учесть при раздаче оплеух и квартальных бонусов.
Если бы все люди в компаниях работали как часы, то бизнес превратился бы в скучное времяпрепровождение.
Каждый из нас общается со своими коллегами, клиентами, руководителями и подчиненными. При этом если проанализировать очередной рабочий день, то в нашей памяти откладываются только некоторые случаи.
Все знают, что память избирательна и мы четко запоминаем только важные или эмоционально значимые для нас моменты. И чаще всего помним те события и идеи, которые нас впечатлили.
Почти каждый из нас видел или по крайней мере слышал о биологической ловушке для тараканов. Принцип ее прост: таракан в поисках еды двигается по своей территории кормления и натыкается на зараженную пищу. Таракан после трапезы возвращается в свою колонию и там заражает еще нескольких особей, а те уже остальных. Колония погибает.
Эффект «таракана» в управлении основан на таком же принципе. Если заразить одного сотрудника некой идеей, то он заразит этой же идеей еще нескольких, а те, в свою очередь, заразят других.
Чтобы возбудить эмоциональный вирус, нужно воздействовать на личность и ее ценности, нужно вызвать негативные эмоции и показать путь к реабилитации.
Где и как применяется эффект «таракана»?
Чаще всего как политтехнология: звучное название, абстрактный образ и несколько авторитетных людей, эмоционально рассказывающих о какой-то идее.
В бизнесе этот эффект используется, может быть, и неосознанно, когда разворачиваются внутрикорпоративные войны. Неформальные лидеры, а иногда и руководители, выступая у кулера, вдохновляют своих адептов на что-то.
Кроме того, эффект «таракана» очень полезен при перехвате управленческой инициативы, а также при внедрении изменений и корпоративных политик.
Эффект «таракана» также применяется в формате «жестких» переговоров, когда одна из переговорных сторон, например закупщик, «продавливает» другую сторону, например продавца.
И менеджер, которого интенсивно склоняли на переговорах, придя в свое подразделение, начнет фанатично доказывать, что для них надо сбросить цену. А в следующий раз на переговорах все, кто на них придет, уже будут трепетать перед этими закупщиками…
Преимущество эффекта «таракана» состоит в том, что руководитель или переговорщик напрямую не воздействует на нужных ему людей. Вместо него это делает свой для той среды человек, при этом очень качественно подбирая нужные аргументы.
Искусство управления тем выше, чем незаметнее.
Стратегия – это способ достижения цели. Часто она строится на личных установках руководителей, без учета средств и ресурсов.
А на чем строится ваша?
От выбора стратегии зависит функционирование всего организма компании. Начиная с критериев принятия управленческих решений и заканчивая тем, во сколько покидают офис ваши сотрудники.
Иногда выбор стратегии отдается на откуп подчиненным, хотя и первые лица компаний часто задают… самый ожидаемый формат.
ДДПР – это сокращение фразы: «Давай, давай! Потом разберемся».
Принцип ДДПР всегда был присущ нашему национальному бизнесу. Он позволяет не напрягаться в поисках ответа на вопрос: «А завтра-то как будем работать?»
