Вернемся на несколько страниц назад, к разделу, в котором речь шла о концепции жизненного цикла. По мере того как вы движетесь по кривой жизненного цикла вашего продукта или услуги, производства или компании в целом, вам все время приходится готовиться к неизвестности, находящейся за пределами вашей стратегии, в точке поворота, где основные понятия, безусловно, могут измениться. Зная, что ваша работа изменится после точки поворота, вы можете подготовиться к этим изменениям до того, как подойдете к ней.
Давайте поступим таким образом. По мере того как вы подходите к точке поворота, у вас появляется два варианта: выполнять свою работу или расширять ее границы, чтобы быть готовым к встрече с будущим. Если вы предпочтете просто выполнять свою работу, то продолжайте действовать в рамках существовавшего положения вещей и ждите, пока кто-то другой осмыслит ситуацию и изменит ваш привычный стиль работы (или, не дай Бог, просто упразднит ее). Но, приняв решение расширять границы своей деятельности, вам придется пройти все четыре этапа цикла восприятия-действия и слегка выйти за пределы привычного стиля работы. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, но мы можем подготовиться к встрече с ним.
Мы понимаем лидерство как способность человека действовать, нарушая привычные границы, для того чтобы использовать преимущества и возможности, которые предоставляет сложившаяся ситуация. Разница между таким образом действий и позицией «защиты своего кровного», как было описано выше, – вопрос мотивации и изучения ваших нужд, а также потребностей вашей организации.
Предложенное определение лидерства – готовность и способность работать, выходя за рамки привычного стиля работы с целью улучшения положения организации – опирается на пять основных вопросов, которые ведут к корпоративному успеху.
1. Где мы находимся? Роль лидера состоит в том, чтобы оценить ситуацию в более широком контексте тех систем, в рамках которых он действует. Не зная отправной точки, вы начнете движение, не понимая своих сильных и слабых сторон.
2. Куда мы стремимся? Задача лидера отчасти состоит в том, чтобы помочь организации сосредоточиться на направлении движения. Если вы не знаете, в каком направлении идете, ваше движение будет напоминать скитания в пустыне.
3. Как мы доберемся оттуда, где находимся, туда, куда стремимся? Какие решения придется принять для того, чтобы добраться туда? Действие, не подкрепленное планом, – это верный путь к потере ресурсов.
4. Каковы наши соображения относительно данной ситуации? Знаете ли вы, что следует и – еще важнее – чего не следует принимать как данность?
5. Какие изменения происходят в сфере наших возможностей? Завтра – это не вчера, завтра появятся новые проблемы и новые возможности. Сможете ли вы увидеть разницу во времени?
Первые три вопроса очевидны при разработке стратегии, о каком бы виде организации ни шла речь: о корпорации, об отделе, о вашей личной карьере. Четвертый вопрос, касающийся наших соображений, имеет решающее значение для построения правильного основания для первых трех. А пятый демонстрирует необходимость понимания и развития подготовленного разума....
Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
Как вы, исходя из вашей роли в данной организации, ответите на эти пять вопросов?
Мы все выбираем приемлемый для себя темп при прохождении цикла восприятия-действия, однако изменения, имеющие место в сфере наших возможностей, независимо от того, что послужило их причиной – конкуренты, клиенты или новые технологии, – требуют от нас увеличения скорости, иначе они просто утратят актуальность. Даже если мы не реагируем на изменения в окружающей обстановке или не используем появившиеся возможности, то обстоятельство, что нам хорошо знакома выполняемая работа, помогает нам пройти цикл восприятия-действия с соответствующей скоростью. Двигаться быстрее может быть опасно: изменения ради самих изменений грозят потерей равновесия. Мы нуждаемся в устойчивом механизме, в прочном основании, в фундаменте, на котором можем выстраивать преимущества и навыки нашего лидерства.
Лидеры, обладающие подготовленным разумом, как известно, опираются на способность и готовность изучать свои ментальные схемы, расширять их и, в случае необходимости, отказываясь от старых схем, создавать новые. Они пользуются старыми схемами, чтобы получить возможность проходить цикл восприятия-действия со скоростью, приемлемой для использования тех возможностей, которые находятся за пределами их привычной деятельности. Навыки, необходимые для применения этого понятия на практике, описаны нами в части II данной книги. Но, прежде чем перейти к их описанию, попробуйте предварительно оценить себя в контексте восьми навыков подготовленного разума лидера и возможности объединить то, что вам уже известно, с некоторыми новыми принципами, причем сделать это нужно с помощью новых методов.
Хорошо ли вы подготовлены?
Подготовленность основывается на применении особых навыков, которым можно научиться, важную роль здесь играют восемь навыков подготовленного разума лидера. У вас может быть хорошо развит один из них и плохо развит другой, но вам потребуются все эти навыки. И наша книга поможет вам лучше их использовать, независимо от того, насколько успешно вы умеете это делать сейчас. Выясните, насколько уверенно вы себя чувствуете в следующем.
• Наблюдение. Можете ли вы описать зарождающееся направление, которое влияет на ваш бизнес? Знаете ли вы о нуждах вашего нового клиента? Какие «странные вещи» вы заметили в последнее время? Ни одной? Неужели на вашем пути не встречаются сюрпризы?
• Рассуждение. Как ваша компания зарабатывает деньги? Можете ли вы объяснить, что повлечет за собой потеря хорошего клиента? В какую сумму вам обойдется «плохой» клиент? Известно ли вам это? Интересно ли вам это? Или это «работа бухгалтера»?
• Воображение. Какую «новую историю» вы могли бы сочинить для вашей компании? Можете ли вы допустить, что ваш конкурент будет «номером один» на рынке? Или им станете вы? Какие смелые действия предпримет для этого ваша компания? Какие условия необходимы для этого?
• Сомнение. Есть ли способ убедить вашего начальника в том, что стратегию компании необходимо изменить? На чем вы будете настаивать? Каковы ваши приоритеты? Действительно ли вы верите в слова, выражающие миссию вашей компании?
