Чтобы удостовериться в том, что жалобы есть, следует осмотрительно управлять ожиданиями клиентов от их формирования на стадии покупки. Потребители чаще высказывают свое разочарование, если уверены, что приобретаемый продукт в целом имеет высокое качество и что любая возникшая проблема будет решена быстро и справедливо. В этих обстоятельствах люди будут вести себя как партнеры организации.
Таблица 1 иллюстрирует поведение потребителя и реакцию компании в разных ситуациях.
Сектор 1 достоин торжественного «ура» и, может быть, даже шампанского. На первый взгляд все выглядит хорошо, поскольку с точки зрения компании дела идут гладко, а клиенты как будто подтверждают это, не высказывая ни жалоб, ни комплиментов. В действительности компания просто не знает, сколько потребителей довольны – ведь они молчат! Менеджеры и продавцы склонны обвинять клиентов в возникающих проблемах, а не брать ответственность на себя, поэтому, похоже, большинство организаций довольны этим молчанием и, потирая руки, говорят: «Должно быть, у нас все в порядке». А это серьезная ошибка. Некоторые клиенты, отнесенные по мнению компании в первый сектор, на самом деле соответствуют сектору 3.
Ситуация, показанная в секторе 2, требует деликатной работы с потребителями. Иногда люди действительно жалуются на проблемы, возникающие не по вине компании. Например, пассажиры авиакомпании считают ее ответственной за собственное опоздание на рейс – а ведь сами могли невнимательно прочесть в билете время вылета. Однако эти пассажиры, несмотря на свою «правоту» в данных обстоятельствах, все равно остаются клиентами авиакомпании. Что тут говорить, потребители не одиноки в своих заблуждениях, некоторые работники совершают и не такие ошибки. Организация все же должна прислушаться к клиентам и изучить их претензии. Если жалобы на опоздания часты, возможно, лучше изменить дизайн билета, чтобы избежать разночтений с временем вылета рейса.
Когда обслуживающий персонал берет на себя ответственность за происходящее хотя бы до такой степени, чтобы извиниться перед клиентом, он демонстрирует ему свою заинтересованность. Если компания сталкивается с повторяющимися проблемами, значит, ей необходимо проявить инициативу и научить клиентов избегать подобных ситуаций. В конце декабря 2007 г. молодой канадский нефтяник получил от местного филиала компании Bell Mobility счет за разговоры по сотовому телефону в размере 83,7 тыс. дол. Выяснилось, что молодой человек, страдавший от одиночества в командировках, использовал сотовый телефон для входа в Интернет. Он думал, что его безлимитный 10-долларовый тариф позволяет это. История вызвала огромный резонанс в Канаде. Под давлением общественности компания Bell Mobility согласилась уменьшить счет до 3,4 тыс. дол.6 Это более чем существенное сокращение, однако и оставшаяся сумма слишком велика для молодого человека, который живет от зарплаты до зарплаты. Наши рекомендации: компания Bell должна аннулировать счет и использовать эту возможность, чтобы разъяснить пользователям: так называемый безлимитный тариф на самом деле не является неограниченным. По-видимому, следует вообще убрать из рекламы слово «безлимитный». Дело в том, что люди в большинстве своем не читают текст, набранный мелким шрифтом, когда подписывают договоры такого типа. Значит, крупный рекламный заголовок и примечания мелким шрифтом должны соответствовать друг другу.
Сектор 3 отражает самую сложную проблему компании – потребителей, которые молчат о своих трудностях. Компания, считая, что отсутствие жалоб на ее продукты и услуги свидетельствует об отсутствии у них недостатков, попросту отрицает существование данного сектора. Мы же рассматриваем сектор 3 как «молчаливого убийцу» компаний. Один из способов исправить ситуацию – сделать все, чтобы клиенты начали высказываться. Например, в финансовой сфере пытаются облегчить им обратную связь, предоставляя специальные каналы, организованные для повышения качества обслуживания7. Наличие прямого телефонного номера в частном банке означает, что его клиенты знают, к кому обратиться при возникновении любых трудностей.
Другой способ узнать мнение потребителя – просто спросить его в разговоре. Задавайте прямые вопросы, например: «Как вам понравилась новая функция прибора? Достаточно ли быстро вы получили ответ? Может быть, нам лучше сделать так?.. Что больше всего нравится вам в этом товаре?» Как говорит партнер Peppers and Rogers Group Марта Роджерс о вкладе потребителей в их бизнес: «Мы накапливаем все больше знаний и опыта и в какой-то момент создаем такой продукт, какого вам не найти нигде, потому что вы помогали нам его придумывать»8. Джон Хупперц, получивший награду American Marketing Association (AMA)[18], выделяет факторы, способствующие озвучиванию потребителями своего недовольства: либеральная политика возврата денег за неудачную покупку, уровень полномочий работников, доступ к контакт-центрам или более терпимое отношение к возврату товаров. Взгляните на эти четыре фактора благоприятного отношения к обращениям потребителей в розничной торговле. Какой из них, по-вашему, будет сильнее других влиять на откровенность клиентов? Хупперц указывает, что все они позволяют организациям проявлять дружелюбный подход к жалобам, но только либеральная политика возврата денег за товар существенно влияет на готовность потребителей жаловаться9.
Дарил Травис, партнер-учредитель Brandtrust Consultants, советует активно добиваться от потребителей обратной связи. По его словам, люди любят, когда их спрашивают, но не в опросах или фокус-группах. Травис говорит: «Развивайте в себе ненасытную потребность в постоянной обратной связи с клиентами»10. Он рекомендует организациям не позволять потребителям долго «засиживаться» в секторе 3. Когда в 2005 г. Гари Келли занял пост генерального директора Southwest Airlines, он организовал две однодневные встречи с пассажирами (в общей сложности с шестью группами). Это были не совсем фокус-группы, которые, по мнению Дарила Трависа, подавляют людей, а способ для пассажиров не стесняясь рассказать о наболевшем самому главному парню из Southwest. После этих встреч Келли признался: «Они помогли мне расставить приоритеты в нашей дальнейшей работе»11.
Фирма Sun Microsystems наряду с другими высокотехнологичными компаниями устанавливает на презентациях специальные кабинки. Там любой желающий может поговорить с ответственными руководителями, которые, не затрачивая особых усилий, за короткое время собирают большой объем сведений. Маркетолог Эд Маккуори, профессор Университета Санта-Клары, рекомендует оперативным руководителям выходить к клиентам, чтобы узнавать о происходящем. Не надо ограничиваться работой продавцов или представителей отдела маркетинга. Общение топ-менеджмента компании с потребителями, по его мнению, представляет собой «самостоятельное исследование рынка», при котором вы получаете реальную возможность напрямую услышать о существующих проблемах и о том, насколько успешны ваши продукты или услуги12.
Компания WinterSilks стала торговать одеждой из шелка в начале 1980-х годов – сначала по каталогу, а затем через Интернет. Теперь работает и магазин в Мэдисоне, штат Висконсин. Компания развивалась органично, полагаясь главным образом на обратную связь с покупателями, которая помогала ей определять направления роста. Усилия по охвату потребителей затронули тысячи людей. Вся собранная информация обобщалась, чтобы оттачивать подход компании к бизнесу. WinterSilks составила список из 10 основных требований покупателей и активно работает над их выполнением. Вице-президент по производству Джон Рейндл говорит: «Что касается окупаемости, все эти усилия очень недороги. Но чтобы стать более конкурентоспособными, вы обязаны делать это»13.
С растущим распространением технологии самообслуживания все большее число покупателей лишается шанса найти отклик, чтобы удовлетворить свои потребности. Они теряют возможность сообщить об этом кому-либо, по крайней мере думают, что это так. Совсем недавно Джанелл оказалась на большой стоянке грузовиков. Там разместились несколько ресторанчиков быстрого обслуживания, большой супермаркет, комнаты отдыха и игровая комната. Она принялась подсчитывать все интерфейсы самообслуживания, которые можно было разглядеть с места. Джанелл остановилась на 46. Весь персонал стоянки занимался своей работой, поэтому не было никакого смысла сообщать им о сломанном аппарате самообслуживания. Только на некоторых из них были указаны номера телефонов, куда следовало обратиться в случае отказа. Однако мало кто звонит по этим телефонам. Большинство просто находит другие устройства или способы приобрести нужное. Каждый неиспользуемый аппарат – это упущенная выручка. В подобных ситуациях владельцы интерфейсов самообслуживания вынуждены полностью полагаться на хозяев магазинов – только они сообщают о состоянии их собственности14.
