Во-первых, если стоит задача увеличения ставок работы исполнителей высшего звена, то это неизбежно приводит к неправильной расстановке производственных сил. Если партнер чувствует, что он в большей степени ответственен за наработку максимального количества оплачиваемых часов (а не за прибыльность проектов, за что они, собственно, и должны отвечать), то он, естественно, будет искать возможности приобретения именно такой работы вместо поиска путей улучшения эффективности этой работы.
Такое поведение оправдывает себя, если организация переживает спад клиентской активности. В такие периоды партнерам лучше заняться поиском новых клиентов, чем работать с существующими проектами, недогружая исполнителей младшего звена и перегружая ненужной работой высокооплачиваемых специалистов, что приводит к повышению ставок работы (как я успел заметить, во многих странах это обычная практика).
Вторая причина – это результат того, что в некоторых организациях руководители устанавливают ответственность за поиск новых путей за счет снижения стоимости оказания услуг. Удивительно, но в некоторых организациях даже не отслеживается уровень прибыльности каждого проекта. И даже среди тех, кто это делает, основным мерилом прибыльности проекта является все тот же средний процент стандартных ставок работы сотрудников, занятых на выполнении проекта. Мое исследование показывает, что такой подход не обеспечивает адекватной оценки возможностей использования большего числа сотрудников, то есть делегирования ответственности и полномочий. Если у партнера отсутствует стимул увеличения числа работников, то высока вероятность возникновения проблемы недостаточного делегирования ответственности и полномочий. Партнеры должны нести ответственность не только за общую прибыльность проекта, но и за стоимость осуществления этого проекта, то есть за уровень ставок работы.
Третьей причиной недостаточного делегирования ответственности и полномочий является нежелание вкладывать средства в проведение тренингов и развитие системы контроля для достижения должного уровня делегирования полномочий. В любом проекте вам сложнее контролировать выполнение работы исполнителями низшего звена, чем сделать это самому, так как у подчиненных уйдет больше времени на выполнение конкретной работы. Следовательно, даже если хорошо развитая система контроля за исполнителями низшего звена снижает стоимость оказания услуг в будущем, то в небольшой период времени ее использование, наоборот, повысит стоимость услуг. Использование труда исполнителя низшего звена сначала приведет к кратковременному увеличению стоимости оказания услуги, так как раньше его работу выполняли высокооплачиваемые специалисты, а у него, следовательно, не было соответствующих навыков. Результат – организация уделяет недостаточно внимания развитию навыков исполнителей низшего звена, хотя об этой необходимости постоянно говорят. И все это происходит из-за недальновидности руководства организации, преследующей цель получения прибыли в краткосрочном периоде.
Четвертой проблемой становится незнание путей выхода из ситуации, когда сокращается рынок клиентов. Непонятно, то ли уделять больше внимания маркетингу, то ли улучшить качество обслуживания клиентов с целью удержания оставшихся, то ли заняться новыми проектами, требующих знаний и навыков партнерского уровня. Сокращение рынка может вызвать отказ от существующих клиентов в пользу клиентов, нуждающихся в высокой квалификации сотрудников организации. Как я выяснил, основным барьером на пути преодоления этой проблемы является боязнь того, что таких клиентов может вовсе не быть, или простое нежелание отказаться от практики установления высоких ставок оплатыработы.
Необходимость проведения соответствия между выполняемой работой и квалификацией сотрудников профессиональной организации требует пересмотра существующей системы маркетинговых программ, которые рассчитаны на завоевание новых заказов. Впрочем, можно долго спорить (что и делают некоторые недальновидные партнеры профессиональных организаций), что на некоторых рынках вообще нет такой работы или что ее нельзя получить в условиях сокращения клиентского рынка с целью замены уже существующей работы.
Это, может быть, правда, но отнюдь не аргумент в пользу неэффективной расстановки производственных сил на проекте. Более того, этим подтверждается, что в некоторых областях практической деятельности у организации может быть избыточное количество партнеров. Подходящим решением тут может стать поиск новых путей применения своих знаний и опыта, перемещение их сил в те области, где в них действительно нуждаются, или, в крайнем случае, поиск путей реализации своих карьерных амбиций в другой организации. А заставлять высокооплачиваемых партнеров выполнять низкооплачиваемую работу – лучший рецепт для провала.
«Диету» и «комплекс упражнений» для избавления от дурной привычки систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности нельзя назвать приятными. На самом деле, это тяжело, но этот комплекс мер поможет оперативно обнаружить эту вредную привычку, и в случае ее очередного проявления, установить ответственность каждого из партнеров за ее устранение.
Итак, существует три основных элемента программы и несколько дополнительных.
Шаг первый: определение прибыльности проекта
Первым необходимым шагом на пути избавления от «вредной привычки» систематического нарушения правил делегирования полномочий и ответственности должно стать изменение представления партнеров о прибыльности проектов. Акцент должен быть сделан на установлении ответственности каждого из партнеров за прибыль, приходящуюся на каждого из них, а не на ставки работы каждого отдельного проекта.
В некоторых организациях применяют системы компьютерного учета прибыльности каждого проекта и отработанных в ходе проекта часов специально на то уполномоченными лицами. Подсчет общей стоимости ресурсов, затраченных на осуществление проекта с использованием возможностей информационных технологий и данных о заработной плате каждого из сотрудников, очень прост.
Учитывая прибыль и стоимость оказания услуг, организация может легко определить, какие проекты являются более прибыльными, а каким следует уделять больше внимания, т. е. где увеличить эффективности работы через более разумное распределения рычага, а где улучшить делегирование ответственности и полномочий.
Применив однажды такой способ отслеживания эффективности проектов, у организации появляется возможность поддерживать необходимый уровень ответственности партнеров за прибыльность проектов, невольно заставляя их изыскивать возможности для улучшения эффективности работы.
