Замеряйте «температуру» команды и следите за настроением ее членов
Постоянно следите за настроением членов команды. Если вы не станете этого делать, эффективность работы быстро пойдет на спад. Регулярно проверяйте, насколько хорошо людям работается.
В свое время мне довелось участвовать в двух неудачных проектах. Оба они пали жертвой внутренних разногласий среди руководства компании-клиента – консультанты McKinsey оказались между молотом и наковальней враждующих фракций. По окончании первого из этих проектов я понял, что мы потерпели неудачу, и был готов заняться новым проектом. А после второго я даже захотел уволиться из Фирмы[11]. Почему моя реакция на неудачу была настолько разной? Все дело в настроении команды.
Менеджер «плохого» проекта (имя его опустим) руководил командой по методу выращивания шампиньонов: «Поливай навозом и держи в темноте». Мы, консультанты, не имели ни малейшего представления о том, то происходит в рамках проекта. У меня, в частности, ни разу не возникло ощущения, что моя работа имеет хоть какой-то смысл. В противоположность этому, менеджер «хорошего» проекта всегда ставил нас в известность о происходящем, а если он чего-то не знал сам, то так об этом и говорил нам. Мы были осведомлены о разногласиях в стане клиента, мы понимали их причины, и понимание значительно облегчало нам работу. Кроме того, кабинет этого менеджера всегда был открыт для нас, и он заботится о наших интересах не меньше, чем об интересах клиента[12].
В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Вот несколько правил, которые легко запомнить.
Регулярно замеряйте «температуру» команды. Почаще беседуйте с коллегами. Убеждайтесь, что им комфортно заниматься тем, чем они занимаются. Отвечайте на любые их вопросы о работе, о смысле выполняемых действий. Если сотрудники выражают недовольство чем-то, немедленно принимайте меры.
Двигайтесь устойчивым курсом. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Потратьте лишний день на выбор этого направления, а если вы хотите резко его сменить, объясните коллегам причины и дайте им возможность высказать свои точки зрения.
Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Сотрудникам необходимо сознавать, что их работа ценна для клиента. Едва ли есть нечто более деморализующее, чем знание о том, что ваша работа не имеет ни ценности, ни смысла. Не допускайте, чтобы у команды появлялось чувство, что полмесяца работы было потрачено впустую.
Относитесь к коллегам с уважением. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение – не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Возможно, больше всего на свете вы любите работать до полуночи шесть дней в неделю, но у людей из вашей команды по вечерам наверняка есть занятия поинтереснее. Разумеется, в исключительных ситуациях команде придется засиживаться допоздна, однако прежде чем назначать собрание на 10 часов вечера, вам надо удостовериться, что это одна из тех исключительных ситуаций. Кроме этого, уважение означает, что вы никогда не попросите другого сделать то, чего бы не стали делать сами. В мою бытность консультантом мне было гораздо легче оставаться в офисе до полуночи, когда я знал, что вместе со мной остается менеджер проекта.
Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби? Знание об этом поможет вам гораздо лучше понимать коллег. Не упускайте возможность рассказать им и о себе: подчиненные тогда начнут воспринимать вас как часть «мы», а не «они». Кстати, такая открытость гораздо лучше сплачивает команду, чем совместные поездки на футбол. Попадая в сложное положение, применяйте «метод президента Клинтона»: если видите, что ничего не получается (как это было в двух проектах у меня), что проблема не решается, а клиент недоволен, вам не остается ничего другого, как развести руками и сказать: «Я разделяю вашу озабоченность». Жизнь продолжается, и вам все равно необходимо двигаться вперед.
Многомесячные усилия по решению сложнейших проблем едва ли похожи на дорогу, усыпанную лепестками роз. Однако если вы стараетесь поддерживать в команде психологический комфорт, то по окончании проекта люди, по крайней мере, не будут испытывать острого желания уволиться.
Глава 6
Управление служебной иерархией
О служебной иерархии в McKinsey
В отношении служебной иерархии у Фирмы происходит своего рода раздвоение личности. С одной стороны, эта компания заявляет, что никакой иерархии у нее на самом деле нет. С другой стороны любой консультант (настоящий или бывший) расскажет вам, что в Фирме есть по крайней мере две служебных иерархии. Оба этих утверждения верны.
Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. На совещаниях самые молодые из консультантов и самые старшие из директоров высказывают идеи на равных, и эти идеи обсуждаются и критикуются в равной степени (так, по крайней мере, бывает чаще всего).
В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять. Когда я расходился во мнениях с менеджером проекта, то в конце концов побеждал он. А если его мнение расходилось с мнением директора проекта, то одерживал верх директор.
В McKinsey есть еще одна служебная иерархия – неофициальная. Она основана на опыте, заслугах и способностях людей. На каждом уровне служебной лестницы есть свои «звезды». Консультант-«звезда» может самостоятельно выбирать, в каких проектах ему участвовать. В случае менеджера-«звезды» все консультанты хотят попасть в его проект. Если это «звездный» директор проекта или директор по связям с клиентами, то все желают видеть его своим наставником или покровителем. C другой стороны, консультанты, от которых мало проку, долго в McKinsey не задерживаются. После первого же неудачного проекта менеджеры и директора не захотят приглашать такого консультанта в свою команду. Аналогичным образом, консультанты знают, каких менеджеров лучше избегать и какие директора перестали расти по служебной лестнице.
