Некоторое время спустя мы, осознав всю нелепость и предсказуемость ситуации, наконец дали себе возможность взглянуть на процессы в проекции «сверху». Картина открылась безрадостная, но суть выла не в этом. Возможно, каждый из нас, осознавая свое положение, не имел смелости сформулировать главную причину того, что нами так беспардонно пользовались, – вера (она же иллюзия), что все может закончиться хорошо. Вера и неверие – две стороны одной медали, держать можно и на том, и на этом. Если заглянуть за этот барьер, оказывается, что нужны совершенно другие критерии, другая опора. Нами в создавшейся ситуации двигал страх остаться без привычных ориентиров. Даже вопрос ответственности подменялся в нашем сознании чувством ответственности. Для некоторых моих коллег, включая меня, вопрос ухода из фирмы не рассматривался именно по этой причине. Лозунг «Если не мы, то кто?» уступил место другому: «Мы сделали все, что было в наших силах». Казалось, что будет достойным и благородным уйти последними, закрыв за совой дверь.
Личным финалом этой истории для меня явился заключительный сюжет, разыгранный в одной из последних встреч с «Самим». Трое из четверых моих коллег положили заявление, и меня, срочненько переведя в категорию «лояльных» лидеров, генеральный директор пригласил на встречу. Начало было традиционным: «Вы и ваши коллеги поставили меня в безвыходное положение. Вы приперли меня к стенке». (Примечание: мы предъявили ультиматум с требованием выплатить часть зарплаты, в противном случае отказывались выйти на работу. Это было не требование денег, а единственный критерий проверки честности наших отношений. Испытание «Сам» не прошел.) Я прервала обвинительную речь, сказав, что если меня позвали с целью «повозить „фэйсом“ по столу», то уже достаточно. Тогда был следующий трюк: «Вы меня обидели». На что я заметила, что мы обиделись, в таком случае, еще раньше. И, разумеется, воззвала к конструктиву.
Следующий гениальный ход был сделан весьма проникновенно: «Не знаю, можно ли вам верить…» Я по-прежнему предлагала договариваться о других критериях, не относящихся к вере. За этим больше ничего не последовало, кроме его неожиданного признания, что в чем-то я выла права, считая основным ресурсом все-таки сотрудников…
В рамках этого длительного поединка я, скорее всего, одержала победу. Только ни признание правоты, ни разоблачение всей стратегии уловок не принесло уже чувства радости. Итак, вывод прост: в условиях манипулятивных игр нет победителей, есть только потери. Есть, конечно, и выигрыш – опыт, на котором учится известно кто. Однако имеется и другой аспект. Мы все спустя какое-то время оценили степень собственной уязвимости и вычислили опытным путем так называемую зону допустимого воздействия. Безусловно, именно это дало нам уверенность и сформировало готовность к зрелым, еще более легендарным подвигам…
И напоследок – ложка меда…
В этой книге не будет официального заключения. Мне показалось странным закончить все это выводом: «Остерегайтесь акул, будьте бдительны и пусть не постигнет вас сия участь… самому стать акулой!»
С какого-то момента (сама не знаю точно, с какого именно) я утратила свою наивность – повзрослела. А взрослый человек и рассуждает, и действует по-взрослому. Поэтому давайте-ка снимем очки (розовые, в количестве одной штуки) и честно признаем: каждый имеет право научиться и вычислять «акул» в своем ближайшем окружении, и их обезвреживать, и временами использовать их повадки.
Однако мне вовсе не хотелось бы вас напугать и представить корпоративную жизнь в виде клубка интриг, сплетен, заговоров и прочей «подковерщины».
Конечно, мне и вам нравятся цивилизованное существование и полные взаимного уважения отношения с коллегами и руководителями. Но оборотная сторона этой идиллии существует. И я перестала закрывать на это глаза. Быть бдительным и осторожным, даже слегка подозрительным не будет лишним, если вы настроены на долгий путь в своей карьере.
Потому что делать карьеру – значит вступить в сражение за место на верхушке пирамиды. А желающих туда попасть гораздо больше, чем проданных билетов. Поэтому приходится соревноваться и бороться. Кто-то отличный специалист, настоящий «профи», а кто-то умеет эффективно взаимодействовать с людьми. Но только со временем приходит понимание, что классно делать свою работу явно недостаточно, чтобы добиваться настоящих успехов. Вот тогда-то начинается борьба за существование.
Я описала очень много ситуаций из истории «корпоративного выживания», но остаюсь убежденным оптимистом и заявляю со всей ответственностью: есть компании, которые обходятся без всяческих «атрибутов» социально-племенной борьбы. Каждый по-разному делает свой выбор: кто-то пытается адаптироваться в сложной «акульей» среде, а кто-то ищет акваторию, свободную от «акул». Я свой выбор сделала, чего и вам желаю.
Есть для меня такая наука – побеждать, и есть такая порода – победитель!
Не претендуя на лавры X. Маккея, а также на его миллиардное состояние (надеюсь, что у меня все впереди), хочу процитировать мысль из почти одноименного его бестселлера. В ней – мой основной вывод. Карьерных успехов вам, коллеги!
Победители окружают себя победителями. Победитель знает, что он победитель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные людишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для его самолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отстать от него, но могут и его кое-чему научить.
Харви Маккей «Как уцелеть среди акул»Источник: Управление персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998.
