Как-то Southwest Airlines искала нового вице-президента для отдела по работе с персоналом. И на время поисков мы были временно подотчетны одному из исполнительных вице-президентов компании, отвечавшему за поиск нового менеджера.
Так как в компании действует принцип открытых дверей, я имела возможность объяснить исполнительному вице-президенту, как мне везло с лидерами на протяжении всей моей десятилетней карьеры в Southwest, и поделиться своими соображениями относительно качеств, которыми должен был, по моему мнению, обладать правильный кандидат на эту позицию. Мы поговорили начистоту, и я смогла четко описать тип лидера, с которым мне было бы приятно работать.
Впоследствии исполнительный вице-президент выбрал кандидата, который более чем отвечал всем перечисленным мной требованиям.
С самого начала работы лидеры выучивают три самые важные фразы:
— «Я не знаю»;
— «Я запутался»;
— «Пожалуйста, помогите мне».
Согласно некоторым теориям бизнеса «бизнес должен заниматься делом». В Southwest Airlines лидеров учат, что «бизнес должен заниматься людьми — с самого начала и до конца». В соответствии с этим принципом руководители заботятся о своих подчиненных и поддерживают их. Сотрудники понимают, что философия их лидеров заключается в словах «Я доверяю тебе, если только не получу доказательств того, что нельзя этого делать», и видят, как это отличается от общепринятого «Я изначально не доверяю тебе. Сначала докажи, что тебе можно доверять».
Сотрудники знают, что лидеры используют здравый смысл и руководствуются моральными принципами, даже если это немного видоизменяет установки компании.
Принцип № 2. Позволяйте сотрудникам поступать по совести и по велению сердца, а не требуйте механического следования инструкциям
Лидеры в Southwest имеют широкие полномочия — потому что они хорошие люди и им доверяют. Также у них есть полномочия поступать в соответствии со здравым смыслом. Если вопрос касается действий в интересах сотрудников или клиентов, от лидеров требуется не следовать тупо инструкциям, а поступать по совести. Вот пример.
В одном из наших аэропортов однажды было задержано очень много рейсов. Если вы помните, в Southwest Airlines принят оценочный показатель, и, когда какой-то рейс задерживается, показатель указывает на группу, ответственную за задержку. И так случайно совпало, что в тот момент на работу в аэропорт была принята новая сотрудница, которой, естественно, все уши прожужжали о важности отправки рейса вовремя.
Приняв это указание слишком близко к сердцу, сотрудница приказала самолету отправляться в соответствии с графиком, несмотря на то что один из пассажиров, инвалид с параличом нижних конечностей, еще не добрался до накопителя и поэтому не мог попасть на рейс. Сотрудница посчитала, что посадка инвалида еще больше задержит время вылета, и сделала выбор в пользу соблюдения инструкции, а не заботы о пассажире.
Инвалид вынужден был провести еще несколько часов в терминале в ожидании следующего рейса!
Мы использовали этот случай на наших тренингах как пример того, чего ни в коем случае нельзя делать, В этой ситуации следование правилам было отнюдь не лучшим решением. Если бы сотрудница задержала тогда вылет самолета, опоздание простили бы. Потому что это было единственно верным решением.
Сотрудники всех уровней в Southwest Airlines имеют полное право опираться на здравый смысл, руководствоваться личными моральными принципами и делиться интересными идеями. Приведу пример.
Много лет назад моя подруга работала в отделе оформления билетов в аэропорту Hobby в Хьюстоне. Однажды мы с ней летели вместе, было это как раз на День босса[15]. Читая газету, она вдруг сказала: «Здорово было бы на следующий год скинуться и купить в газете место под рекламное объявление, поздравляющее Герба Келлехера с Днем босса!»
Я подумала, что это прекрасная мысль.
Через несколько месяцев я позвонила директору по рекламе и поделилась с ней идеей моей подруги. Ей она тоже очень понравилась.
Отдел рекламы, в свою очередь, связался с моей подругой {автором идеи), и на определенном этапе в процесс был вовлечен комитет по культуре, в обязанности которого входил сбор средств.
Когда в следующем году на День босса в газете USA Today появилось поздравление на всю полосу, все 60 000 долларов на его публикацию были собраны сотрудниками — компания не заплатила за объявление ни цента!
Мы также запланировали для Герба целую церемонию «снятия покрывала» в День босса. Чтобы не раскрыть сюрприз заранее, нам даже пришлось украсть этот выпуск газеты со стола Герба.
Рекламное объявление имело огромный резонанс с точки зрения паблик рилейшнз, а рассказ о том, что сделали сотрудники для Герба в День босса, оказался в заголовках новостей по всей стране.
Принцип № 3. Учите лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников
Тем, кто раньше не работал у нас и не окунался в нашу культуру, очень сложно сразу же стать успешным лидером.
Всем новым лидерам в компании обычно говорят: «Не пытайтесь изучить вашу работу. Ваша первая задача — хорошо узнать вашу команду!» Эта отличительная особенность во многом обусловливает невероятный успех
На тренингах по лидерству в University of People мы рассказывали о некоем «старинном японском стиле лидерства, который называется КИО», после чего изображали стойку карате и громко кричали «Кио-о-о-о-о!».
На самом деле этот стиль управления не имеет ничего общего со средневековой Японией — это простой акроним выражения «Катись из офиса!» (или, в официальной версии, «управление путем передвижения по офису»). Это очень важная технология управления в Southwest.
Руководители Southwest всегда заходили на работу через те же двери, что и подчиненные, пользовались теми же лифтами — все для того, чтобы познакомиться с людьми, поздороваться с ними и воспользоваться — еще и еще раз — возможностью узнать своих сотрудников.
Много лет спустя, когда я случайно встретилась с моим бывшим директором, он напомнил мне об уроке, который получил во время полета в Хьюстон, — помните, когда мы обсуждали мои опасения по поводу невыполнимых планов продаж? — и этот урок был: «Слушай своих сотрудников».
Лидеры Southwest действительно слушают своих сотрудников. Однажды кто-то сказал Гербу Келлехеру: «Сотрудникам, работающим с клиентами, гораздо проще попасть к тебе, чем директорам компании». Гербу ничего не оставалось, как согласиться с ним, ибо это действительно так.
Политика открытых дверей в Southwest Airlines — это не пустые слова, это реальный факт, находящий подтверждение на практике. На всех уровнях управления сотрудники могут свободно общаться, и, если кто-то желает увидеть одного из руководителей компании, ему достаточно лишь договориться о времени встречи.
