Например, раздается звонок, ваш менеджер поднимает трубку и отвечает клиенту. Вы понимаете, что он говорит ерунду. Берете трубку и начинаете сами вести разговор. В итоге есть хорошая продажа: работник продал бы на 1000 рублей, вы – на 25 ООО. То есть в краткосрочной перспективе вы в плюсе.
Однако следует понимать, что в людей встроена стратегия избегания проблем, мы к этому стремимся. А сделать что-то самому – уже маленькая проблема. Почему? Потому что это занимает немного времени. И в голове крутится мысль: «Да, надо бы перестать делать это самому. Но ничего, сейчас я сделаю, зато будет быстрый видимый результат».
Альтернатива – обучать своих сотрудников и выстраивать регламенты так, чтобы основные бизнес-процессы работали без вас. Вот это уже действительно серьезная проблема.
Приходится делать выбор: незначительная проблема и ее быстрое решение либо большая проблема без сиюминутных результатов.
Вторая загвоздка – видимые результаты.
Когда мы беремся за работу стратегического плана, допустим, хотим сделать так, чтобы сотрудник нормально отвечал на звонки, это требует значительных усилий: надо прописать скрипты и регламенты, составить инструкцию, создать систему мотивации.
Это серьезная работа, результаты которой будут видны в будущем – через несколько дней, неделю, а то и через месяц или даже год. В общем, нескоро. При этом на другой чаше весов: «я сейчас возьму трубку, отвечу сам и получу быстрые результаты». Вы знаете наверняка, что сейчас заработаете больше денег.
Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть, – между желанием быстрых и долгосрочных результатов.
Быстрое практически всегда противоречит долгосрочному.
Вы можете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас. Либо, если хотите развивать свое дело, придется в какой-то степени пожертвовать краткосрочными результатами.
Это изменение прежде всего следует произвести в своей голове. Решить для себя: «Да, я готов больше работать на перспективу, возможно, жертвуя чем-то сейчас».
Это как с откладыванием денег: можно постоянно тратить все или понемногу откладывать и через какое-то время жить припеваючи, чему, например, учат в книгах на тему финансов Кийосаки и другие авторы.
Чтобы это сделать, надо пройти личную трансформацию. При этом любой руководитель проходит несколько стадий.
Первая стадия – технарь, когда мы всё или многое делаем сами.
Сами выполняем заказ, общаемся с клиентами, отвечаем на звонки. Клиент говорит: «Пришлите мне договор и счет», – и вы садитесь готовить договор и выставляете счет и т. д.
Вы сами ведете бухгалтерию и принимаете наличность. Самостоятельно решаете проблемы обеспечения связью и Интернетом офиса, вызываете курьеров, ведете трудовые договоры. Чините сломанные принтеры, которые ломаются до неприличия часто. Контролируете недисциплинированных сотрудников, разбираетесь с контентом сайта… Почему так происходит?
Потому что это легко и дает быстрый результат. Зашел на сайт, что-то там изменил, и сразу виден результат. От этого, к сожалению, надо отказываться – если вы хотите развивать бизнес. «К сожалению», потому что подобные задачи часто действительно «отрываешь от сердца».
Следующая ступень, на которую мы переходим, когда удается частично избавиться от технарства, – стадия менеджера.
Будучи менеджером, вы управляете группой технарей, которым скидываете все возможные задачи.
Вспомним книгу «Менеджер мафии». В ней написано, что, когда утром менеджер приходит на работу и смотрит на список своих задач, нужно делегировать 90 %, затем посмотреть на оставшиеся 10 % и делегировать их тоже. К этому надо стремиться.
Первый этап трансформации – это переход от технаря к менеджеру, когда вы снимаете с себя максимум текущих проблем. Может быть, кроме продаж, пока вы не наймете руководителя отдела продаж и маркетинга. Все остальное надо с себя снимать.
При переходе из технаря в менеджеры самое главное – прописать инструкции для своих технарей. Хотя бы базовые, которые касаются основных стандартных процедур и функций.
Что говорить, какие кнопки нажимать, как и с какими партнерами связываться, как формировать документацию и т. п. Пока этого не сделаете, расти не сможете.
Переход от технаря к менеджеру идет через прописывание инструкций.
Без инструкций вам каждый раз и по любому поводу придется заново объяснять сотрудникам все алгоритмы. И снова и снова будет возникать желание все сделать самому, потому что работники часто не будут знать, как сделать правильно. А знать они этого не будут до тех пор, пока вы не пропишете для них четкие инструкции.
Следующий этап – переход из менеджера в директоры.
Вы управляете другими менеджерами, которые руководят технарями.
На этом этапе вы прописываете регламенты для менеджеров – как они должны ставить задачи, контролировать сотрудников и «бить их кнутом» (по какому месту, в какие дни недели и в какое время суток), что именно проверять.
Обычно прописать регламенты не так сложно, как кажется. Для некоторых стандартных позиций достаточно обозначить основные моменты, чтобы значительно улучшить работу сотрудников и снять с себя большую часть проблем. То же самое – с менеджерами.
Третий этап – переход на уровень владельца бизнеса, управления бизнесом.
Вы рассматриваете бизнес как инструмент инвестиций.
Бизнесом руководит исполнительный или генеральный директор. Вы лишь ставите перед ним задачи и контролируете их исполнение раз в две недели или ежемесячно.
Выполните одно простое упражнение: вспомните и запишите три самых неприятных дела, которыми вам регулярно приходится заниматься в своем бизнесе. Что на вас наваливается изо дня в день? Например, контроль текущей деятельности, обучение, поиск клиентов по «холодным» контактам, отчетность, ответы на письма и т. д.
Составьте для себя такой список. Выберите из трех дел одно – самое пренеприятное либо самое крупное. То, которое бы вы выбрали, если бы прилетел волшебник в голубом вертолете и сказал: «Что ты хочешь вычеркнуть, чтобы этого больше никогда не было в твоей жизни?»
Это то, что вам надо снять с себя в первую очередь и кому-то делегировать. Мало того, что вы неэффективно тратите свое время и занимаетесь технарской деятельностью, еще это приносит негатив и убивает удовольствие от работы, являясь ложкой дегтя в бочке меда.
Теперь напишите, что вы сделаете завтра, чтобы снять с себя эту задачу и делегировать ее любым способом. «Любым» – в буквальном смысле!
