Джин Стоун - В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты

Я ответил: «Ты должен быть в курсе всего, что происходит, и уметь адаптироваться к этому. В твоем случае следует выявить то, что людям нравится в самых последних высокопроизводительных компьютерах, когда деньги не играют решающей роли, а затем найти способ сделать эти вещи дешевыми и доступными».

«Ну, именно этим я и занимаюсь», – ответил он, давая понять, что Apple II предназначался для того, чтобы «сделать доступной вычислительную мощность». Я согласился. Во многих отношениях компьютер Apple II был мощнее мэйнфреймов IBM десятилетней давности.

Мы говорили на многие другие компьютерные темы, от скорости обработки данных до 16-битной архитектуры. В основном мы пытались предсказать будущее. Стива занимала эволюция продуктов Apple. «Как оставаться впереди всех?» – задавался он вопросом.

«Тебе следует мысленно перенестись в будущее и спросить себя: “Что должен уметь делать мой компьютер?” – сказал я. – “Что он не может делать сейчас из того, что я от него хочу?“».

Он кивнул. «Мы пытаемся сделать это. Однако это трудно. Очень сложно найти людей, которые могут думать таким образом».

Он также был убежден, что его конкуренты постоянно копировали Apple: «Существуют паразиты, готовые присвоить все, что мы придумали», – кипятился он.

Я сказал ему, что подражание является формой комплимента, он это понял.

Затем он вздохнул. «Все хотят, чтобы я один выдавал все идеи. Так сильную компанию не построить».

Он объяснил, что ему необходимо, чтобы в компании генерировалось больше творческих решений. Мы оба признали, что инновации являлись ключом к будущему и то, что инновации должны были исходить от всех людей в Apple, а не только от главы компании.

Тогда я понял, что Стиву Джобсу требовалось найти других Стивов Джобсов.

Мы провели остаток дня, обсуждая вопросы, связанные с творчеством. Я тогда дал Стиву десятки советов, многие из которых он записал. Я считал, что тоже должен записать их и опубликовать в виде книги.

Сейчас, три десятилетия спустя, я это сделал.

Одной из идей, которую мы со Стивом обсуждали, было понятие правила. Мы оба считали, что творчество не может процветать при наличии строгих правил. Таким образом, книга, которую вы читаете, не содержит правил. Вместо этого она содержит так называемые «понги».

Слово «понг» возникло вместе с видеоигрой, которую я создал с моим другом, инженером Алом Алкорном, в 1972 году.

Понг – это совет, а в случае с данной книгой – совет, призванный помочь усовершенствовать творческий процесс. Он применяется только там, где совет полезен или необходим, в отличие от правила, применяемого в любой ситуации.

Видимо, поэтому большинство правил не работает. Ситуации бывают разные. Необходима гибкость. Если вы попытаетесь применить одни и те же правила к каждому человеку или обстоятельству, вы окажетесь в бесплодной пустыне. В такой среде ростки творчества будут чахнуть и умирать. Постоянное применение жестких правил душит воображение.

Например, когда я был генеральным директором компании Atari и еще достаточно молодым, чтобы попытаться установить правила – сотрудникам было запрещено приводить в офис своих собак. В конце концов, на рабочих местах было достаточно хаоса и без них. Однако в то время мы нашли блестящего инженера, который так сильно любил свою собаку, что был готов отказаться от предложения работать с нами, если бы мы не разрешили приводить ее на работу. Если бы мы не ослабили ограничение, то не смогли бы нанять этого человека и воспользоваться его выдающимися творческими способностями.

Однако исключение не решало эту проблему. Когда другие сотрудники увидели, что этот человек пришел на работу со своей собакой, они тоже захотели привести своих питомцев. Нам нужно было найти такой выход, который не позволил бы рабочему месту превратиться в псарню. Так мы приняли соломоново решение: другим сотрудникам не разрешалось приводить своих собак на работу каждый день, но они могли это делать в особых случаях. Все согласились. Проблема была решена.

В конце концов, мы так полюбили собаку этого инженера, что решили «нанять» ее, дав ей значок и присвоив номер сотрудника. Тогда же мы объявили, что другие собаки также могут быть наняты на работу в случае соответствия определенным требованиям. Еще одно правило было нарушено. Когда-нибудь я напишу книгу о том, как нанимать творческих собак.

По правде говоря, не существует правил, одинаково применимых ко всем, – и это правило является единственным исключением из правила о том, что никаких правил нет.

Таким образом, далее следует пятьдесят один понг, которые помогут вам и вашей компании создать среду, в которой может процветать творчество.

Почему творчество?

Потому что без творчества ваша компания не достигнет успеха. Эта концепция может и не удивляет, однако удивительным является то, как мало компаний осознают это или пытаются что-то с этим поделать. Творчество является главным двигателем любой компании. С творчества все начинается, из творчества берется энергия для движения вперед. Без этого заряда ничего не может происходить.

Конечно, в некоторых отраслях об этом знают больше, чем в других. Голливуд, игровая индустрия, издательское дело – все они должны оставаться на вершине своих рынков. Pong была потрясающей видеоигрой, однако после того, как вы поиграли в нее десять тысяч раз, вам хотелось перейти к другой игре. «Звездные войны» были замечательным фильмом, но после нескольких просмотров вы были готовы к новому и другому кино. В индустрии развлечений творческие люди – это не просто важные члены команды – они главные.

Практически все остальные типы компаний являются в равной степени зависимыми от творчества. Они просто не знают об этом.

Причиной этой зависимости является конкуренция. Практически каждая компания сталкивается с некоторой формой конкуренции. Все ваши конкуренты пытаются улучшить продукт, услугу, концепцию, они создают новые рынки, совершенствуют процессы, сокращают расходы и делают свой бизнес более эффективным. Вот, что делают хорошие компании. Те, которые этого не делают, однажды осознают, что их обошли, и уходят из бизнеса. Как сказал гуру менеджмента Питер Друкер: «Единственным источником устойчивых конкурентных преимуществ является способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты».

Скорость важна. Эпоха, когда компании медленно развивались, годами изучали свое место в бизнес-ландшафте и медленно изменялись, закончилась. Сегодня компании должны радикально перестраиваться каждые несколько лет, просто чтобы оставаться конкурентоспособными.

Дело в том, что технологии и Интернет изменили бизнес-ландшафт навсегда. И темп изменений ускоряется с каждым годом. Подумайте о том, что произошло за последние несколько десятилетий. Письмо, которое когда-то доходило до адресата за три дня, теперь попадает в почтовый ящик за три секунды. Трансатлантическое сообщение, ранее требующее для своей передачи использования дорогостоящего телекса, теперь может передаваться нажатием кнопки на смартфоне. Личные встречи, когда-то требующие недель планирования и преодоления многих километров, теперь могут проводиться мгновенно с помощью программы Skype. Раньше, если вы хотели провести тестирование рынка, вам требовалось более трех недель на сбор и анализ данных. Сейчас вы можете закодировать и проверить свою идею с помощью Интернета за один день.