Какое соотношение применить – 80:20 или 60:40, зависит от специфики компании и ситуации в отделе продаж. Например, если в отделе работают три сильных и семь слабых менеджеров и вы примените вариант 60:40, то получится, что первые получат свои 60 %, но всегда будут недополучать 30–40 % из-за невыполнения плана всем отделом (виной тому – большое количество слабых продавцов).
И что в таком случае произойдет? Скорее всего, сильные менеджеры посчитают такую ситуацию несправедливой и уволятся. Вы потеряете хороших специалистов. Вот вам и результат бездумного, «тупого» применения вроде бы эффективной системы.
Таким образом, как мы видим, в зависимости от целей, жизненного цикла, проблем и особенностей компании система вознаграждения менеджеров по продажам может быть различна. Единого подхода не существует. Схема, которая эффективно работает в одной компании, совсем необязательно будет так же действенна в другой.
Нужно ли премировать поддерживающие подразделения?
Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений, но гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих (оказывающих услуги) подразделений. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели. Но если сотрудник не видит прямой связи между ними и своей деятельностью и не может оказать на них влияние, будет ли он мотивирован на достижение поставленных целей? Скорее всего, нет. Поэтому, устанавливая цели и показатели поддерживающим подразделениям, рекомендуем это делать в том случае, если сотрудник/руководитель действительно может на них повлиять. Если же влияние непрямое, то нужно устанавливать данный показатель с маленьким весом.
Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений
Например, для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBIDTA – прибыль до начисления процентов, налогов и амортизации, а для руководителей других подразделений – выполнение бюджета или норматива по затратам.
Показатели удовлетворенности клиентов
Можно рассчитать CSI (client satisfaction index) – индекс удовлетворенности клиентов.
В предыдущем разделе данной главы я уже давала пример расчета индекса удовлетворенности внешнего клиента. А теперь давайте рассмотрим, как рассчитать индекс удовлетворенности внутреннего клиента, например для руководителя службы персонала (табл. 7.9).
В первую очередь необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для клиентов. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании и сроки. Для поддерживающих служб трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов, поэтому в основном мы используем качественные.
Для снижения субъективизма при расчете индекса удовлетворенности важно наличие трех составляющих:
1) экспертной группы;
2) четких критериев оценки;
3) балльной шкалы.
Иными словами, сначала определите, кто войдет в экспертную группу по оценке удовлетворенности внутреннего клиента. Например, для руководителя службы персонала это будут генеральный директор и топ-менеджеры компании (см. табл. 7.9).
Затем разработайте четкие критерии оценки, чтобы все эксперты одинаково их понимали, и разработайте балльную шкалу, например:
1 – абсолютно неудовлетворен;
2 – удовлетворен в незначительной степени;
3 – удовлетворен в большей степени;
4 – полностью удовлетворен;
5 – полностью удовлетворен, выше ожидаемого уровня.
В завершение определите в весах значимость данного критерия для компании.
Таблица 7.9. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов руководителем службы управления персоналом
Здесь приведено значение, установленное одним экспертом. Нужно же посчитать среднее значение по итогам выставления оценок всеми экспертами.
Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Часто компании, которые приступали к оценке удовлетворенности внутренних клиентов, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить их заполнить анкеты.
Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций
Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес-процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров.
Для него могут быть разработаны следующие показатели:
1) процент закрытых вакансий к их общему количеству;
2) выполнение графика подбора (процент своевременно закрытых вакансий);
3) количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).
Показатели, связанные с выполнением проектов
Например, вы руководите проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Поскольку в данном случае это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, мы разбиваем его на этапы и определяем, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться его результатом.
Для руководителя службы персонала:
• 1-й этап. Разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателем может быть: запланированный срок разработки системы грейдов.
• 2-й этап. Разработка переменной части ЗП на основе KPI. Показатель: срок разработки переменной части ЗП.
• 3-й этап. Разработка «Положения о системе оплаты труда». Показателями могут быть: срок утверждения генеральным директором «Положения о системе оплаты труда» и срок внедрения.
В таблице 7.10 приведена таблица целей и KPI для руководителя службы персонала в соответствии с приведенным ранее алгоритмом.
Таблица 7.10. Цели и KPI для руководителя службы персонала
Таким образом, мы выделили четыре основные составляющие разработки KPI для поддерживающих подразделений.
В таблицах 7.11 и 7.12 приведены примеры показателей для руководителей поддерживающих/вспомогательных подразделений: начальника отдела главного механика и начальника склада. Эти показатели разработаны по результатам проекта в одном из средних по размеру российских производственных предприятий.
Показатель соблюдения межремонтных интервалов: суммарное время, которое оборудование проработало до планового ремонта/техобслуживания, например, суммарное время отклонения не должно превышать 20 часов (или можно в относительном выражении – не более 5 % от величины межремонтного интервала).
