Как вы придете в чей-то офис и скажете: «С этого момента, пожалуйста, проявляйте немного больше аутентичности»? Генеральный директор может попросить: «Пожалуйста, сделайте маркетинговый ход, над которым вы работаете, немного более аутентичным». Какие действия предпринимают компании для того, чтобы сделать свои маркетинговые стратегии, или продажи, или еще что-то аутентичными?
Общепринятое решение этой задачи кажется мне забавным. Компании проводят опрос покупателей и интересуются у них тем, что же они должны сказать покупателям, чтобы быть аутентичными? Это не имеет никакого смысла. Вы не можете спрашивать людей о том, что вам нужно делать, чтобы быть аутентичными. Быть аутентичными – значит, что вы уже это знаете. Что говорит политик, когда ему велят быть «более аутентичным»? Каким образом лидер действует более «аутентично»? Не имея четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», инструкции полностью бесполезны.
Аутентичность обозначает то, что ваш золотой круг находится в состоянии баланса. Это значит, что вы действительно верите во все, что вы говорите и делаете. Это касается и менеджмента, и сотрудников. Только в этом случае все, что вы говорите и делаете, может считаться аутентичным. Компания Apple верила, что ее первый компьютер Apple и операционная система Macintosh бросят вызов доминирующим платформам IBM DOS. Apple верит, что ее продукты iPod и iTunes бросают вызов всей музыкальной индустрии. И все мы понимаем, ПОЧЕМУ Apple делает то, что делает. И мы считаем продукты компании Apple аутентичными благодаря такому взаимопониманию. Компания Dell представила свои mp3-плееры и КПК, пытаясь выйти на рынок мелкой электроники. Мы не знаем ответ компании Dell на вопрос «ПОЧЕМУ?», мы не уверены в том, во что верит компания или ПОЧЕМУ еще она создала свои продукты, кроме желания получить выгоду в новом рыночном сегменте. Эти продукты не являются аутентичными. Не то чтобы компания Dell не могла выйти на другие рынки – ее менеджеры, конечно, обладают знаниями и способностями для создания хороших продуктов – но эта их способность, лишенная четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?», значительно усложняет процесс и делает его дороже. Только лишь создание качественных продуктов и их маркетинг не являются гарантией успеха. Аутентичность не может быть достигнута без ясности вопроса «ПОЧЕМУ?». А аутентичность имеет большое значение.
Спросите лучших продавцов о том, что необходимо, чтобы стать отличным продавцом. Они всегда ответят, что помогает то, когда вы сами действительно верите в продаваемые продукты. Что общего имеет вера с карьерой продавца? Это просто. Когда продавцы действительно верят в свои товары, тогда их слова становятся аутентичными. Когда вера входит в баланс, от продавца источаются эмоции. На такой аутентичности, которая помогает построить взаимоотношения, основаны все лучшие торговые организации. Взаимоотношения помогают добиться доверия. А с доверием приходит преданность. Отсутствие сбалансированного золотого круга ведет к отсутствию аутентичности, что означает отсутствие прочных взаимоотношений, что в свою очередь означает отсутствие доверия. И вы снова возвращаетесь к продажам, основанным на цене, уровне обслуживания, качестве и характеристиках продукта. Вы снова становитесь как все. Хуже того, не имея аутентичности, компании обращаются к манипуляциям: игры с ценами, промоутерские мероприятия, давление, запугивание, страх – выбирайте. Эффективно? Конечно, но только на короткий срок.
Аутентичность не является обязательным требованием для успеха, только если вы не хотите продолжительного успеха. Снова возвращаемся к вопросу «ПОЧЕМУ?». Аутентичность – это когда вы говорите и делаете то, во что действительно верите. Но если вы не знаете, «ПОЧЕМУ?» организация или продукты существуют (за исключением того, ЧТО вы делаете), то становится невозможным узнать, соответствуют ли ваши слова и действия вашему ответу на вопрос «ПОЧЕМУ?». Без ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» любая попытка добиться аутентичности почти всегда будет неаутентичной.
После того как у вас появилась ясность ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», вы дисциплинированны и ответственны за ваши собственные ценности и руководящие принципы и последовательны во всех ваших словах и поступках, последним шагом станет расставить все это в правильном порядке. Точно так же как и в том небольшом маркетинговом примере с компанией Apple, который я использовал раньше, просто изменив порядок подачи информации, начиная с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы измените влияние сообщения. Вопросы «ЧТО?» очень важны – они представляют вещественное доказательство ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», – но вопрос «ПОЧЕМУ?» должен стоять на первом месте. Вопрос «ПОЧЕМУ?» обеспечивает контекст для всего остального. Как вы будете снова и снова убеждаться во всех историях и примерах в этой книге, начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» имеет сильное и длительное влияние на результат, неважно где – в лидерстве, принятии решений или коммуникациях. Именно начало с вопроса «ПОЧЕМУ?» вдохновляет людей на действия.
Не зная «ПОЧЕМУ?», вы не узнаете «КАК?»
Роллину Кингу, бизнесмену из Сан-Антонио, пришла в голову идея действовать по образцу компании Pacific Southwest из Калифорнии и применить этот опыт в Техасе – основать авиакомпанию, которая бы совершала ближние рейсы между Далласом, Хьюстоном и Сан-Марино. Он только что пережил длительный и неприятный развод и обратился за помощью в осуществлении своей идеи к одному человеку, которому он доверял. Это был пьющий, непрерывно курящий адвокат по делам о разводе Херб Келлехер.
Кинг и Келлехер практически во всем являлись противоположностями. Кинг, будучи экономистом, был невероятно груб и неуклюж, в то время как Келлехер был общителен и мил. Сначала Келлехер назвал идею Кинга дурацкой, но к концу вечера Кинг успешно вдохновил его своей мечтой, и Келлехер согласился подумать. Тем не менее потребовалось четыре года, для того чтобы самолет Southwest Airlines совершил первый полет из Даллас Лав Филда в Хьюстон.
Southwest Airlines являлась первооткрывателем в индустрии – новая авиакомпания скопировала даже название. Но эти новички не были первыми в Техасе – Braniff International Airways, Texas International Airlines и Continental Airlines уже существовали на рынке штата Техас, и никто из них не собирался уступать свое место. Но новая Southwest Airlines создавалась не с целью стать просто авиакомпанией. Она была основана, чтобы бороться за причину. Ее создатели просто использовали для этого авиакомпанию.
В начале 1970-х только 15 процентов всех пассажиров летали на самолетах. В этот период рынок был достаточно мал, чтобы распугать большинство конкурентов крупных авиакомпаний. Но Southwest Airlines не интересовало конкурирование с кем-либо за 15 процентов пассажиров. Эту компанию волновали остальные 85 процентов. И если вы тогда спросили бы их, кто являлся их конкурентами, они бы ответили: «Мы конкурируем с автомобилями и автобусами». Это значило: «Мы боремся за обычных людей». Это то, ПОЧЕМУ они создали авиакомпанию. Это являлось их причиной, их целью, их поводом для существования. То, КАК они подошли к созданию своей компании, было не стратегией, разработанной на основе дорогостоящего консультирования по вопросам управления. Они не предпринимали лучших действий, как другие компании. Их основополагающие принципы и ценности происходили непосредственно из их вопроса «ПОЧЕМУ?» и имели более здравый смысл, чем что-либо другое.
