В работе «Критическая цепь» (Critical Chain) Голдратт говорит о методике «барабан — буфер — веревка» в приложении к планированию и реализации проектов. Конечно, между проектными и производственными организациями не может быть прямой корреляции, поскольку на проектах идет движение работ во времени, а в производственных системах — движение деталей и материалов через стационарные участки. Однако понятие ограничения применимо и к проектам. Статистические колебания и взаимозависимость этапов работ также характерны для проектов. Существующие же программы по планированию и контролю не учитывают возможности колебаний. Как следствие, на проектах наблюдаются практически все те же неприятности, что и на производстве до появления метода «барабан — буфер — веревка» (то есть поздняя реализация задач, увеличение длительности реализации, отсутствие ресурсов в нужный момент времени и т. д.). Более детальное планирование и более сложные компьютерные продукты этих проблем не решают, и причина тому — сама структура проектных работ. Раздробив проектные задачи на меньшие составляющие, мы не уменьшим степень неопределенности (вспомните законы пятой дисциплины, случай со слоном). Подробные планы увеличивают сложность статичной картины и не помогают справиться с динамической вариабельностью, связанной с неточностью оценок.
На проекте ограничением является критическая цепь. Вот на что нужно нацеливать внимание при управлении системой. В этом случае буфером будет запас времени, а не материалов. (В общем-то, в производстве материальный буфер также связан со временем: определенный объем запасных заготовок означает определенный период защиты от простоя станка, который будет обрабатывать этот запас.) Принципы управления при помощи буфера на проектах и в производстве похожи. Роль «веревки» же будет выполнять:
• запуск новых проектов в организации на основании способности главного ограниченного ресурса справиться с возлагаемой нагрузкой;
• запуск отдельных задач по проекту на основании информации из отчетов по основному буферу проекта;
• принятые в рамках управления буфером решения о времени внесения изменений в процесс (пополнение буфера).
Многие с трудом могут представить себе, как применять ТОС в своей работе. Роман «Цель» демонстрирует, как использовать ТОС в производственных системах, но некоторые люди не видят, как же приложить теорию к их бизнесу, например, в сфере услуг, в компании, занимающейся научно-исследовательскими разработками, в некоммерческих и правительственных организациях. Недавно менеджер среднего звена компании, которую я консультирую, заявил: «У нас все намного сложнее. ССРМ обречена тут на провал, ведь работа у нас необычайно сложная». При этом у меня есть другие клиенты, успешно использующие ССРМ в организациях, которые в 40 раз крупнее, и на проектах, которые в сотни раз сложнее. Нет смысла проводить какие-либо различия по типу бизнеса. Теория применима к любой бизнес-системе и до сих пор срабатывала на любом проекте, где ее использовали, а использовали ее уже на очень широком спектре проектов. Наиболее заметные улучшения бывают на проектах, где царит большая неопределенность, но ведь в любой организации есть проекты, характеризующиеся неопределенностью в той или иной степени. В романе «Дело не в везенье» (It’s Not Luck) показано, как ТОС работает применительно к маркетингу, построению карьеры, решению личных проблем в семье.
Как показывает опыт, даже в производственных системах ограничение носит не столько физический, сколько организационный характер. В «Цели» оно крылось в финансовых процедурах и политике продаж.
Представим себе фирму, оказывающую услуги колл-центра. Самый распространенный показатель, которым измеряется эффективность подобных услуг, — это количество звонков, которое оператор обрабатывает за час. Но цель системы связана не с объемом принятых звонков, а с каким-то результатом от разговора (например, удовлетворенность клиентов или принятые заказы). Длительность звонков может колебаться, и частота их — тоже величина случайная. Допустим, вы — клиент и хотите сделать по телефону большой заказ из множества позиций. Как быть оператору? Выслушать вас полностью и ухудшить тем самым себе показатель по количеству принятых за час звонков? И как долго вы согласны ждать на линии, пока не решите обратиться в другую фирму?
А если вы управляете такой фирмой, как вы решите, что пора расширить штат операторов? Если у вас избыток людей (компенсирующий случаи с длительными звонками и непредсказуемость распределения звонков во времени), то производительность каждого будет меньшей, хотя показатель Т вырастет значительней, чем операционные расходы. Каково ограничение этой системы?
Рассмотрим другой пример, характеризующий многие функции внутри компании, — отдел кадров. Какова цель этого отдела и как она соотносится с общей целью компании? Как измеряются результаты, чтобы удостовериться, что они приближают компанию к ее цели? Знаете ли вы, что является ограничением компании и как отдел кадров может на него повлиять? Голдратт определяет ряд условий, которые необходимо выполнять, чтобы достичь цели компании. Одно из них — обеспечивать удовлетворенность и мотивированность сотрудников сейчас и в будущем. Это условие напрямую влияет на производительность компании по денежному потоку. И отдел кадров имеет самое непосредственное отношение к выполнению данного условия. От отдела кадров зависит и объем операционных расходов (включая затраты на содержание самого отдела, разрабатываемые им политики по льготам и компенсациям и соглашения с профсоюзами, влияющие на размер оплаты труда в компании).
2.6.3. ПЯТЬ НАПРАВЛЯЮЩИХ ШАГОВ ТОС
Установив наличие цели и ограничения в системе, Голдратт разработал пять направляющих шагов — процесс, позволяющий извлечь из системы максимум возможного, чтобы приблизиться к достижению цели. Рис. 2.11 дает общее представление об этом процессе.
2.6.3.1. Найти ограничение системы
Чтобы улучшить работу системы по достижению цели, необходимо определить, что же системе мешает. Следует понять, «что изменять». Ограничение системы подобно самому слабому звену цепи: что бы мы ни предпринимали для укрепления остальных звеньев, цепь не станет крепче,
пока не усилить ее слабое звено. Разумеется, чтобы укрепить, надо его сначала найти.
В случае с системой управления проектом слабое звено может оказаться где угодно: в процессе управления, в процедурах компании, в цепочках поставок, в рабочих инструкциях, в системе оценок или в схеме коммуникации. Поскольку проект не является чем-то осязаемым, пока не будет уже в значительной степени реализован, ограничение зачастую в глаза не бросается. Теория систем показывает, как и почему явления могут наблюдаться намного позже вызвавших их событий. (Вспомните законы пятой дисциплины.) Вы наверняка помните, что следствие в цепочке «следствие — причина — следствие» в пространстве может наблюдаться совсем не рядом с причиной. Следовательно, изучение причин неудачной реализации проекта не всегда позволяет установить источник проблем.
