Однако «Эндьюранс» не смог достичь Антарктики.
Спустя всего несколько дней после отправления с острова Южная Джорджия в Южную Атлантику корабль милю за милей сталкивался с паковым льдом и вскоре был заблокирован. Корабль был окружен льдом, по выражению членов экипажа, как «миндаль в куске ириски». Шеклтон и его команда десять месяцев находились в Антарктике, и их судно медленно дрейфовало в северном направлении, пока давление плавучих льдин в итоге не разрушило корабль. 21 ноября 1915 года команда наблюдала за тем, как их корабль тонет в холодных водах моря Уэдделла.
Выброшенные на льдину члены экипажа корабля «Эндьюранс» сели в три спасательные шлюпки и доплыли до крошечного Слонового острова. Там Шеклтон высадил всю команду, за исключением пяти человек, и, намереваясь найти помощь, отправился в опасное плавание через 800 миль жестокого моря. В итоге они нашли спасение.
Эта история о команде корабля «Эндьюранс» примечательна не самой экспедицией, а тем, что, несмотря на все суровые испытания, не погиб ни один человек. Там не было места ни поеданию людей, ни бунтам.
Это не было просто счастливым совпадением. Это было результатом того, что Шеклтон нанял отлично подходящих людей. Он нашел нужных людей для этого задания. Когда вы принимаете в вашу организацию только хорошо подходящих сотрудников, верящих в то же, что и вы, вы просто становитесь успешными. И как Шеклтон смог набрать такую потрясающую команду? Всего лишь благодаря простому объявлению в газете The Times.
Сравним это с тем, как мы принимаем людей на работу. Как и Шеклтон, мы размещаем объявления в газетах или на их современных аналогах – сайтах по трудоустройству. Иногда мы пользуемся услугами рейтинговых агентов, но, в общем, это то же самое. Мы составляем список требований для нашей работы и думаем, что лучшим кандидатом станет тот, кто будет соответствовать всем этим требованиям.
Важно то, как мы пишем объявления. Они все сообщают ответ на вопрос «ЧТО?», а не «ПОЧЕМУ?». Например, объявление может содержать подобное сообщение: «Требуется главный бухгалтер, минимальный опыт работы – пять лет, обязательно знание нюансов индустрии. Станьте сотрудником фантастической, быстро развивающейся компании, предлагающей высокий доход и отличные преимущества». Это объявление, возможно, привлечет большое число претендентов, но как нам определить именно хорошо подходящих для данной работы?
Шеклтон дал другое объявление о поиске людей. Он не указал то, ЧТО ему нужно. Его объявление было совсем не таким:
«Требуются люди для участия в экспедиции. Минимальный опыт работы – пять лет. Обязательно умение поднимать паруса. Приходите работать в фантастическую компанию».
Разумеется, Шеклтон искал гораздо более уникальных людей, чем те, которые могли откликнуться на это объявление. Ему нужна была команда, идеально подходящая для такой экспедиции. Его настоящее объявление было следующим:
«Требуются люди для экстремального путешествия. Небольшие зарплаты, лютый мороз, многие месяцы полной темноты, постоянная опасность, отсутствие гарантии благополучного возвращения. В случае успеха – слава и признание».
Претендентами на данную работу стали только те люди, которые прочитали это объявление и решили, что это великая работа. Им нравились непреодолимые трудности. Претендентами были только люди, способные выжить в сложной ситуации. Шеклтон взял только тех, кто верил в то же, что и он. Их способность к выживанию была гарантирована. Когда сотрудники соответствуют занимаемой должности, они могут гарантировать вам успех. И они будут усердно работать и искать инновационные решения не ради вас, а ради самих себя.
Всех великих лидеров объединяет способность находить людей, отлично подходящих их организации, – тех, кто верит в то же, что и они. Southwest Airlines является хорошим примером компании, владеющей мастерством подбора идеально подходящих сотрудников. Способность находить людей, реализующих цели компании, значительно упрощает предоставление отличного обслуживания. Когда-то Херб Келлехер произнес знаменитые слова: «Вы принимаете людей не за навыки, а за отношение. Навыкам вы всегда сможете их обучить». Это все хорошо и прекрасно; проблема в том, какое должно быть отношение? Что, если это отношение не соответствует вашей культуре?
Мне нравится спрашивать о том, каких сотрудников компании предпочитают принимать на работу, и самым распространенным ответом является: «Мы берем только страстных работников». Но как вы можете понять, что человек является страстным только на собеседовании и не будет таким во время работы? Правда состоит в том, что практически все люди на нашей планете являются страстными, просто все мы испытываем страсть к разным вещам. Начиная подбор персонала с вопроса «ПОЧЕМУ?», вы можете существенно увеличить вашу способность привлекать именно тех людей, которые испытывают страсть к тому, во что вы верите. Простое принятие на работу людей с солидным резюме или потрясающей рабочей этикой не может гарантировать вам успех. Например, лучший инженер компании Apple, скорее всего, окажется жалким сотрудником, если он будет работать в компании Microsoft. Подобным образом ведущий инженер Microsoft, вероятно, не добьется больших успехов в компании Apple. Хотя оба они являются очень опытными и целеустремленными. Оба могут представить отличные рекомендации. Тем не менее каждый инженер не подходит культуре другой компании. Целью является нанять людей, которые влюблены в ваш вопрос «ПОЧЕМУ?», в вашу цель, причину или веру и которые соответствуют вашей культуре. Только после установления этих пунктов можно переходить к оценке их навыков и опыта. Шеклтон, располагая достаточным количеством денег, мог набрать самую опытную команду, но если бы его люди не были связаны на уровне гораздо более глубоком, чем просто их способности, их выживание не было бы заранее известным фактом.
На протяжении многих лет в компании Southwest Airlines не существовало отдела рекламаций – в этом не было необходимости. Хотя Келлехер правильно говорил о необходимости нанимать людей, основываясь на их отношении, на самом деле авиакомпания заслуживает большое доверие за подбор отлично подходящих сотрудников, отвечающих за обеспечение качественного обслуживания. Келлехер был не единственным ответственным за принятие сотрудников, и просто доверять внутреннему голосу может быть слишком рискованным. Талант сотрудников по подбору персонала основывался на понимании того, почему некоторые люди так отлично подходят, и последующей разработке систем поиска большего количества таких людей.
