Проекты для «Мозгов» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и самых высоко оплачиваемых профессионалов. Очень мало действий делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограничены. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим сотрудниками), даже такая деятельность не может быть точно определена заранее, и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, отношение времени младших сотрудников ко времени среднего и старшего персонала в проектах типа «Мозги» скорее всего, будет низким.
Проекты «Седина» хотя и могут содержать «продукт», высоко индивидуализированный для удовлетворения потребностей клиента, все-таки требуют меньшей степени инноваций и творчества, чем проекты «Мозги». Общая природа проблемы знакома, и действия для ее решения могут быть аналогичными тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают свои знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких проблем».
Так как проекты типа «Седина» обращены на довольно знакомые проблемы, по крайней мере некоторые задачи (особенно на ранних этапах проекта) известны заранее и могут быть точно определены и делегированы. Таким образом, появляется возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.
Третий тип проектов, «Процедуры», обычно направлен на решение хорошо известных и знакомых проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в индивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практически запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для самостоятельного выполнения работы, но он все-таки обращается к профессиональной фирме, так как фирма может выполнить работу более эффективно, и фирма сохраняет внешнюю позицию, или возможности собственного персонала клиента ограничены и могут быть с большим успехом применены для других задач. По сути, профессиональная фирма продает свои процедуры, свою эффективность, и постоянную готовность: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем эффективно».
«Процедурные» проекты обычно предполагают наибольшую пропорцию времени младших сотрудников по отношению ко времени старших (и таким образом подразумевают другую организационную структуру фирм, специализирующихся на таких проектах). Проблемы, решаемые в таких проектах, и шаги, необходимые для выполнения анализа, диагностики, и получения результата, обычно настолько хорошо известны, что могут быть легко делегированы (под наблюдением, конечно) младшему персоналу. Для «Процедурных проектов» диапазон возможных результатов на некоторых этапах может быть настолько хорошо известен, что соответствующие реакции могут быть «запрограммированы».
Конечно, три категории, описанные здесь, являются лишь точками в целом спектре типов проектов. Однако, в любой профессиональной отрасли довольно легко будет идентифицировать типы проблем, соответствующие этим категориям. Выбор соотношения таких типов проектов, – это наиболее важная переменная для «балансировки» фирмы. Выбор типов проектов, как мы увидим позднее, значительно влияет на экономическую и организационную структуру фирмы.
Давайте рассмотрим, что случится, если фирма получит такое задание от клиента, которое потребует большего количества младших сотрудников, и меньшего количества старших, чем у нее есть в настоящий момент (т. е. работа немного более «процедурная» по сравнению с обычной работой). Итак, что произойдет?
Как изображено на Иллюстрации 1–2, ближайшие последствия будут состоять в том, что персонал с большими ставками будет выполнять малоценные задания (возможно, за меньший гонорар), и старший персонал будет недостаточно использован. Фирма заработает меньше денег, чем могла бы.
Иллюстрация 1–2. Последствия излишне «процедурного» проекта.
Противоположная проблема не менее реальна. Если проект потребует большего процента старшего персонала и меньшего процента младшего (Иллюстрация 1–3), последствия будут прямо противоположными: дефицит квалифицированного персонала для выполнения задания, и последующий риск потери качества проекта.
Иллюстрация 1–3. Последствия излишне «мозгового» проекта.
Как показывают эти простые примеры, соответствие навыков, требуемых для выполнения проекта, и навыков, имеющихся у персонала фирмы (т. е. управление соотношением рычага), является центральным для поддержания фирмы в сбалансированном состоянии.
Рычаг и рынок человеческих ресурсов
Связь между соотношением рычага фирмы (соотношением младшего и старшего персонала) и рынком человеческих ресурсов может быть выражена одним предложением: Люди идут работать в профессиональные фирмы не для работы, а для карьеры. У них есть обоснованная надежда продвинуться по карьерной лестнице со скоростью, оговоренной (явно или неявно) заранее.
Фирму, оказывающую профессиональные услуги, можно рассматривать как современное воплощение мастерской средневекового ремесленника, с подмастерьями, наемными работниками, и мастерами. Первые годы, проведенные сотрудником в фирме, обычно рассматривают как ученичество, и отношение между старшими и младшими точно такое же: главный мастер оплачивает тяжелую работу и помощь младших путем обучения их своему ремеслу.
Прототип структуры фирмы, оказывающей профессиональные услуги, – это организация, имеющая три профессиональных уровня. В консалтинговой организации эти уровни могут называться «младший консультант», «менеджер», и «вице-президент». В сертифицированной бухгалтерской фирме (CPA) они могут называться «персонал», «менеджер», «партнер». Юридические фирмы чаще имеют два уровня – ассоциат и партнер, хотя в крупных юридических фирмах существует сильная тенденция формального признания того, что раньше существовало как неформальное разделение на младших и старших партнеров.
Ответственность за три главные задачи фирмы распределена именно по этим трем уровням ее организации: старшие (партнеры или вице-президенты) отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, и младшие – за выполнение технических заданий. Эти три уровня в бизнесе традиционно определяются как «искатели», «погонялы» и «работяги». Та смесь, которая нужна фирме (т. е. соотношение между старшими и младшими профессионалами), в первую очередь определяется сложностью задач, поставленных клиентом, и в свою очередь, решающим образом определяет те пути карьеры, которые фирма может предложить.
