В рамках третьей концепции, которая представляется теоретической и схематичной, утверждается, что японские корпорации достигли организационных инноваций за счет работы в командах и контроля работников над компаниями. Благодаря информационному обмену команд и работников сформировалась особая ментальность, или кайшашуги (kaishashugi), обусловившая тот факт, что интересы компании ставились сотрудниками на первое место. Это, в свою очередь, обеспечило внедрение инноваций и повышение продуктивности. Хотя данная концепция, объясняющая внутренние факторы успеха японского менеджмента, является более глубокой по сравнению с двумя предыдущими, она не может объяснить возникновения проблем, с которыми столкнулся японский менеджмент и из-за которых был разрушен его внутренний базис.
Итак, что же нам известно о японском менеджменте? Краткий обзор существующих теорий позволяет говорить о следующем. Мы знаем, что японский менеджмент был успешным, хотя трудно понять причину этого. Мы знаем, что японский менеджмент реформируется, хотя не понимаем, почему ему необходимы реформы. И все же картина не во всем столь пессимистична, как может показаться на первый взгляд. Мы рассмотрим еще несколько эмпирических и конкретных случаев, которые помогут нам развернуть более интересную дискуссию о японском менеджменте, в частности, о причинах успеха и нынешних трудностях. Здесь нужно рассмотреть еще одну систему взглядов, так называемый институциональный (организационный) ракурс.
Серьезное отношение к японскому менеджменту
Этот подзаголовок на самом деле является заголовком книги, в которой утверждается что по своему стилю японский менеджмент отличается от западного, и поэтому его следует исследовать в особой, внезападной перспективе. Можно согласиться с этим аргументом.
Японский менеджмент может иметь сходство с иными типами менеджмента, которые встречаются в западных и других обществах. Некоторые идут еще дальше, настаивая на том, что все капиталистические (и даже ленинские) типы менеджмента фундаментально одинаковы. Например, типичные классические и неоклассические экономические теории рассматривают все виды деятельности в условиях свободного рынка практически как одинаковые. Однако некоторые ученые, которых мы называем неоинституционалистами, в конечном итоге поняли, что на рынке могут преуспевать различные деловые организации и что в капиталистической системе существуют различные практики менеджмента.
Если это предположение верное, мы сумеем обнаружить институциональные отличия в разных странах в пределах капиталистической системы, что подтверждает эволюционные взгляды на практику организации и управления в бизнесе. Так как человечество в течение длительного периода адаптировалось к разнообразным локальным условиям внешней среды, мы приобрели различную внешность наряду с различными культурологическими практиками. Очевидно, что аналогично этому корпорации также адаптируются к своим собственным локальным условиям. Японские корпорации создали систему внутри– и межкорпоративных взаимоотношений, которая называется кейрецу (keiretsuj. Безусловно, кейрецу и японский менеджмент значительно отличаются от системы внутри– и межкорпоративных отношений и практики менеджмента, принятых в Америке и Западной Европе.
В таком случае, что же представляет собой японский менеджмент? В чем его отличие от других типов менеджмента, использующихся в мире? Очевидно, что японский менеджмент обладает двумя важнейшими характеристиками. Во-первых, он является наиболее эффективной системой с точки зрения инноваций и роста производительности. Хотя японский менеджмент сейчас испытывает трудности, он был наиболее эффективен вплоть до 1980-х гг. Во-вторых, эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован не только материальными стимулами. В рамках многих экономических теорий и теорий менеджмента ученые часто утверждают, что материальное стимулирование – это основа эффективности производства.
Таблица 1.1 Сравнение производительности труда и размера оплаты труда в нескольких странах (%)
Источник: US Department of Labor [1] .
В этой книге показано, что японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работ никам или существенного улучшения условий труда. Крупные японские корпорации имели высокие показатели производительности вплоть до нынешней рецессии экономики. Однако зарплата японских работников была самой низкой по сравнению со странами Большой семерки, при том что в Японии был самый продолжительный рабочий день (см. табл. 1.1). В табл. 1.1 показано, что в 1995 и 2000 гг. размер почасовой оплаты труда в Японии достиг самого высокого уровня в мире, хотя эти цифры завышены вследствие инфляции других валют по сравнению с сильной иеной (поэтому они не означают, что размер реальной зарплаты в Японии действительно увеличился за этот период). Почему высокая производительность без соответствующего материального стимулирования возможна в Японии, но не в других странах? Цель нашей книги – ответить на этот вопрос. Но прежде чем сделать это, хочется коснуться еще нескольких вопросов, на которые также дает ответ эта книга.
Вопросы, рассматривающиеся в этой книге
Во-первых, в социологической и антропологической литературе существуют работы, в которых сравниваются менеджмент или корпоративные структуры Японии и соседних стран. Например, корейские и тайваньские корпоративные структуры и практика менеджмента отождествляются с японскими по причине культурной и географической близости. По мнению авторов указанных работ, Япония, Корея и Тайвань успешно поддерживают рост благодаря сходству культурной среды и исторического развития (имеются в виду конфуцианство и холодная война). Тем не менее легко доказать, что японская практика менеджмента и корпоративные структуры отличаются от того, что в Корее зовется чаебол (chaebol), а на Тайване – гуанкси квиех (guanxi queh) (табл. 1.2).
Короче говоря, корейская и тайваньская практика менеджмента не имеют основополагающего сочетания двух характеристик японской системы менеджмента – высокой производительности и низкого уровня материального стимулирования. Хотя корейские и тайваньские фирмы могут демонстрировать высокий рост и быстрый оборот капитала, эти показатели «омрачаются» либо низкой производительностью, либо непрочностью трудовых отношений. С другой стороны, мы не считаем обоснованными и культурологические аргументы для доказательства того факта, что японская система кейрецу позволяет достичь отличных от других результатов корпоративной деятельности, несмотря на культурные и институциональные сходства Японии с соседними странами. Но если культура не имеет значения, то какой фактор более всего обеспечивает успех японской системы менеджмента? Таким образом, мы сформулировали теоретический вопрос, ответ на который поможет объяснить успех японского менеджмента.
