Ранее было сказано, что совокупность методов прогнозирования включает такие методы, как фактографические, экспертные, комбинированные и др. Комплекс фактографических методов мы рассмотрели на примере некоторых статистических моделей. На практике при прогнозировании статистические методы применяются в сочетании с экспертными методами.
Экспертные (интуитивные) методы основаны на использовании оценок специалистов-экспертов. Прогнозирование методом экспертных оценок в большей степени соответствует нормативному прогнозированию процессов развития предприятия. Экспертные методы прогнозирования основаны на суждениях специалистов, формулирующих свои выводы путем комплексного использования накопленных научных знаний и наиболее общей фактографической информации. В качестве экспертов привлекаются наиболее авторитетные специалисты-практики и ученые. Экспертные группы могут быть сформированы в разном количественном составе. В качестве экспертов могут выступать как сотрудники предприятия, так и специалисты со стороны. Существуют различные методы обобщения информации, полученной в результате.
Обычно к экспертным методам прибегают в условиях, когда исследуемые процессы не поддаются математической формализации, т. е. для них трудно разработать адекватную модель. Среди экспертных методов прогнозирования наиболее известным является дельфийский метод.
Особенность метода Дельфи состоит в том, что анкетный опрос экспертов проводится в несколько туров. В каждом туре эксперты, ознакомившись с результатами предыдущего, проводят оценку заново. Постепенно достигается более высокая согласованность ответов и формируется итоговая оценка, соответствующая мнению большинства экспертов. В процессе оценки эксперты руководствуются строго логическим анализом, интуицией и опытом. Этот метод не требует личного общения экспертов. Прямые дебаты заменяются последовательными индивидуальными опросами по тщательно разработанной программе. Недостатком метода Дельфи является трудность формулирования анкетных вопросов, длительность периода времени экспертизы.
Возможен комбинированный метод, реализуемый путем совместного использования экспертного и фактографического методов.
Любой прогноз имеет вероятностную природу, и полученные итоговые показатели содержат определенную погрешность, источником которой могут быть: неточность исходных данных, неадекватность выбранного метода прогноза, ошибки в вычислении, случайные погрешности. Помимо оценки погрешности прогноза проводят общую экспертизу качества прогноза в целом на основе специальных критериев оценок.
Западные фирмы в своей практике придают большое значение функции экономического прогнозирования и создают специальные службы прогнозирования развития фирмы, которые используют в своей деятельности методы контроллинга. Это обеспечивает гибкое управление предприятием.
Конечным продуктом деятельности по прогнозированию являются варианты прогноза. В результате ситуационного моделирования получают несколько вариантов сценариев развития: высокий, средний и низкий. Проводится их сравнительный анализ с целью оценки их соответствия стратегическим целям организации, основным факторам и условиям развития предприятия в будущем, т. е. ожидаемым условиям и ограничениям функционирования организации. Далее осуществляется выбор наиболее предпочтительного из них. Определяется эффективность прогнозного сценария развития на основе оценки ожидаемой доходности будущих вложений и выявления предполагаемого эффекта от достижения стратегических целей по выбранному сценарию.
Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска – возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Полученные выводы составляют необходимый аспект обоснования выбора варианта сценария. После окончательного выбора сценария определяются необходимые меры обеспечения экономической безопасности предприятия на перспективу.
3.4. Основные подходы к определению содержания стратегического плана
Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.
Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.
Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ. Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.
В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.
