Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

Что вы можете об этом сказать

«Какая асимметрия доверия присутствует в моих рабочих отношениях?»

«Мы слишком наивны и доверчивы».

«Мне нужно, чтобы это было оформлено документально».

“Caveat venditor: Trust asymmetries in acquisition of entrepreneurial firms”, Melissa E. Graebner, Academy of Management Journal, Vol. 52, No. 3, 2009.

“Buyouts, information asymmetry and the family management dyad”, C. Howorth, P. Westhead and M. Wright, Journal of Business Venturing, Vol. 19, No. 4, 2004.

David H. Maister, Robert Galford and Charles H. Green, The Trusted Advisor, Free Press, 2002[26].

Как связи между людьми влияют на обмен знаниями в компаниях.

Насколько вы близки с коллегами? Отношения между людьми в социальных структурах часто характеризуют как сильные или слабые социальные связи. В 1973 г. социолог Марк Грановеттер заявил, что сила или слабость связи определяется «сочетанием количества времени [потраченного на взаимодействия], эмоциональной глубины, близости и взаимных услуг, которые характеризуют эту связь [между людьми]».

До появления работы Грановеттера ученые считали, что сильные связи всегда полезны для компаний. Они обеспечивают улучшение дисциплины, координацию работы разных отделов, появление инноваций и обмен знаниями. Грановеттер доказал, что, хотя сильные связи поощряют людей к обмену знаниями, они могут идти во вред тем, кто остается за пределами социальных структур: их часто игнорируют и не делятся с ними информацией.

Не так давно Мортен Хансен проанализировал, как влияют социальные связи на обмен информацией и разработку новой продукции в крупной компании, занимающейся производством электроники. Результаты этого исследования были опубликованы в журнале Administrative Science Quarterly. Хансен основывался на работе Грановеттера, но добавил к его выводам небольшое уточнение: позитивное или негативное влияние силы связей в социальных структурах зависит от сложности передаваемых знаний. В результате, согласно анализу Хансена, когда передаваемые знания были довольно простыми (например, «как записывать свои расходы?»), слабые связи были самыми эффективными. Получатель информации, как правило, узнавал что-то новое, и знания не «резервировались» (то есть использовались). А в случае сильных связей члены команды спрашивали у тех, кого они хорошо знали, информацию, которая уже была им известна! Однако там, где требуемые знания были слишком сложными для передачи (например, «как мне написать макропрограмму, чтобы объединить дюжину моделей электронных таблиц?»), возникала проблема: компании со слабыми социальными связями часто не очень хорошо умеют систематизировать знания, что, в свою очередь, затрудняет их передачу. Сильные связи, с другой стороны, часто способствуют хорошей систематизации знаний, и это упрощает обмен информацией.

• Корпоративный ресурс или верность электронной почте? Тяжеловесный документ и контроль или хранение материалов во входящей почте? Еженедельные очные собрания команды или квартальные письменные уточнения и обновления? Если вы решите попробовать сформировать социальные связи в своей компании, обязательно – помимо всего прочего – примите во внимание, каким видом деятельности вы занимаетесь.

• Если вы специализируетесь на инновациях и творческой работе, в вашем случае хорошей стратегией станут слабые социальные связи – другими словами, препятствование формированию маленьких замкнутых команд.

• Если передача сложной информации всем сотрудникам играет ключевую роль в деятельности компании, тогда вам помогут сильные социальные связи – возможно, сформированные через централизованные базы данных и частые мероприятия для формирования команд.

«Маленькая группа сотрудников, которые ведут себя как лучшие друзья и часто проводят время вместе, может создавать не соответствующее реальности впечатление о том, насколько дружелюбна атмосфера в нашей компании, – а как насчет всех остальных сотрудников?»

«Как мы помогаем своим сотрудникам общаться друг с другом? От этого зависит, насколько успешно мы распространяем знания и лучшие практики по всей компании».

«Я заметил, что в офисе формируется несколько маленьких групп. Небольшие закрытые структуры полезны, если нам нужно обмениваться сложной информацией, но с точки зрения создания коллективного стиля работы эти группировки только мешают».

“The strength of weak ties”, Mark S. Granovetter, American Journal of Sociology, Vol. 78, No. 6, 1973.

“The search-transfer problem: The role of weak ties in sharing knowledge across organization subunits”, Morten T. Hansen, Administrative Science Quarterly, Vol. 44, No. 1, 1999.

Когда разница в заработной плате может улучшить результаты команды.

Команда исследователей во главе с Ниром Галеви, доцентом по организационному поведению Стэнфордской школы бизнеса, изучила влияние разброса в заработной плате (то есть различий в заработной плате между членами одной команды) на примере деятельности команд американской Национальной баскетбольной ассоциации (НБА) в 1997–2007 гг. Предыдущее исследование показало: широкие финансовые различия (или операционные различия – например, у некоторых членов команды больше игрового времени, чем у других) создают ощущение иерархии, что пагубно сказывается на самоотдаче и взаимодействии игроков, а также на результатах деятельности всей команды. Однако Галеви и его коллеги обнаружили, что в баскетболе «разброс в заработной плате и стартовом составе команды служит важным показателем повышенной внутригрупповой координации и сотрудничества, а также улучшает результаты деятельности профессиональных баскетбольных команд». Поскольку множество исследований утверждают обратное, ученые сделали интересный вывод. Они предположили, что в тех случаях, когда командам для достижения успеха требуется сильная «процедурная взаимозависимость» (то есть тесная совместная работа – как в баскетболе), разница в заработной плате может положительно влиять на эффективность работы группы. Однако в командах, где главное – «процедурная независимость» (то есть важнее всего индивидуальная игра – как в бейсболе), разброс в заработной плате нежелателен.