Сергей Молотов - Сталинские методы управления. Как стать вождем своей компании

Кроме того, партнерство – это не семейные отношения, где родители остаются родителями, а дети – детьми, вне зависимости от возраста и убеждений. Партнерство сегодня есть, а завтра вполне может закончиться, и вчерашний партнер станет сегодняшним конкурентом. Если вы обратили внимание, в проекте соглашений между СССР и Англией шла речь и о возможности послевоенного пакта о военной взаимопомощи. Однако после окончания войны было создано НАТО, а СССР отказали во вступлении в эту организацию! Причем инициатором отказа были США. В результате был подписан Варшавский договор, и вчерашние партнеры и союзники быстренько перешли на позиции сегодняшних конкурентов и оказались в состоянии холодной войны. То же происходит и в отношениях между компаниями: переходы из состояния партнерства в состояние конкуренции вовсе не являются прерогативой государства. Если, например, ваша компания по продаже пылесосов сегодня сотрудничает с компанией А, которая производит пылесосы, то завтра вы вполне можете начать сотрудничать с компанией Б, которая разработала лучшую и более дешевую модель пылесоса, а компания А автоматически перейдет в разряд конкурентов.

Так что не увлекайтесь дружескими отношениями даже с партнерами. Дело прежде всего. Любые переговоры должны проводиться исключительно с точки зрения выгоды для компании, но ни в коем случае не с точки зрения выгоды для партнера: он должен заботиться об этом сам.

Существует неплохой – и иногда очень действенный – метод склонения переговоров в свою пользу: использование конкуренции, реальной или мнимой. Переговоры об открытии второго фронта в 1941 году не дали результатов, но в 1943 году, после того как в войне произошел перелом в пользу Советского Союза, Англия и США начали настаивать на проведении тройственных переговоров с целью формулировки и согласования основ послевоенной международной программы. То есть именно с той целью, которую преследовал Сталин в 1941 году. В чем же разница? В том, что после перелома в войне возникла такая ситуация, когда Советский Союз мог выиграть эту войну в одиночку, пусть с большими потерями, с определенными трудностями, но выиграть. А это уже означало определенный послевоенный раздел мира, в котором ни США, ни Англия не могли бы принять участие. Возникли те самые условия конкуренции, которых не было в начале войны. США, которые в 1941 году отказывались рассматривать вопрос о послевоенных границах, в 1943 году декларировали: «Сейчас положение совершенно другое, и если теперь кто-либо даже из довольно высокопоставленных деятелей Соединенных Штатов заявит, что он против разработки послевоенной программы, то он сразу же себя дискредитирует и будет выброшен за борт» (высказывание принадлежит Хэллу, государственному секретарю США. – Авт.)[100]. Как видите, разительная перемена позиции по сравнению с 1941 годом.

Использование конкуренции очень хорошо себя зарекомендовало в любых переговорах. Представьте, что потенциальный партнер вашей компании – монополист. Следовательно, он может выставлять практически любые условия – деваться-то некуда: либо он, либо никто. Но в том случае, если появляется конкурент, появляются и уступки: не пойдет на нужные условия одна компания, значит, пойдет другая. Все это прекрасно понимают, а упускать прибыль не хочет никто. Особенно если она связана с долгосрочным партнерством, поскольку разовая сделка, даже очень прибыльная, не так выгодна, как продолжительные деловые отношения. Соответственно, при наличии конкуренции потенциальный партнер более склонен к уступкам, чем при отсутствии таковой. Но даже если реальной конкуренции нет или нет возможности заключить договор с конкурентами, все равно следует намекнуть, например, при беседе с представителем компании А, потенциальным поставщиком какого-либо товара, который вы желаете приобрести: «Да, ваша компания прекрасно зарекомендовала себя на рынке. Ваши товары – выше всяких похвал, их качество просто великолепно. К тому же ваш бренд известен. Наши маркетологи рассматривали товары компании Б (компания Б – конкурент компании А. – Авт.), цена у них гораздо ниже, чем то, что вы предлагаете. Но, конечно, их бренд не так хорошо себя зарекомендовал, как ваш». После подобного высказывания представитель компании А прекрасно сообразит, что компания Б уже внесла свои предложения, и они гораздо лучше того, что предлагает компания А. Вы склонны с ними согласиться – хотя бы за счет разницы в цене. Подобное понимание чрезвычайно способствует ведению переговоров: компания А станет более уступчивой, узнав, что их основной конкурент дышит в затылок и готов перехватить контракт. А то, что никаких предложений от компании Б не поступало, совершенно неважно, главное, что существует возможность заключения договора не только с компанией А.

При переговорах ни в коем случае нельзя дать понять потенциальному партнеру, что вы заинтересованы в заключении договора с ним и только с ним (даже если это соответствует истине). Как только потенциальный партнер поймет, что он в ваших глазах является монополистом, – об уступках с его стороны можно будет забыть. В результате заключенный контракт окажется вовсе не таким выгодным, как вы рассчитывали. Вы будете правы, если думаете, что указание потенциальному партнеру на его неоспоримые достоинства и уникальность для вас является плюсом в его глазах. Однако сразу возникает вопрос: плюсом для кого? Конечно же, для вашего потенциального партнера. Комплименты подобного рода легко переходят в контракт в виде плюса к цене или в определенные условия договора, гораздо более выгодные для партнера, чем для вас.

Таким образом, мы еще раз пришли к первоначальному утверждению: в переговорах не бывает друзей, и каждый из участников переговоров блюдет только свой интерес, а интерес потенциального партнера – только в том случае, если это поможет в достижении собственных целей.

Традиционно считается, что принцип обращения Сталина с врагами был прост: если враг не сдается, его уничтожают. Многие почему-то всегда думают, что речь идет именно о физическом уничтожении: в памяти сразу начинают всплывать лагеря, расстрелы и прочие страшные подробности истории. Но уничтожение может быть разным. Именно эту «разность» можно приложить к компании. Конечно, государство в некоторых случаях вынуждено уничтожать разведчика, шпиона, диверсанта или саботажника именно физическим образом, но для компании это совершенно не обязательно. Здесь понятие уничтожения следует трактовать несколько иначе, даже если речь идет о промышленном шпионаже, умышленном саботаже или диверсии на производстве. С одной стороны, существует законодательство на случай, если были нарушены не только корпоративные интересы и правила, но и совершен административный или даже уголовный проступок С другой стороны, в качестве методики уничтожения можно использовать обычное увольнение проштрафившегося сотрудника (например, если сотрудник компании занимался шпионажем в пользу конкурента). Но такого «врага» можно и использовать – точно так же, как контрразведка Сталина использовала известных шпионов. Вместо арестов и ссылок их, наоборот, тщательно снабжали информацией. Вот только эта информация не имела ничего общего с реальным положением дел. Дезинформация противника – давно известный и широко используемый метод, который прекрасно зарекомендовал себя в качестве метода для уничтожения врага: «… в 1940–1941 годах… во всех западных округах строили укрепления именно так (имеется в виду демонстративное строительство, практически не скрытое даже от самого примитивного шпионажа, что в принципе недопустимо, когда речь идет об оборонительных сооружениях. – Авт.), и никто ничего не боялся, а НКВД в это дело не вмешивался, никого не арестовывали и не расстреливали за это. Почему? „Явная демонстрация оборонительных работ“, – так Баграмян (маршал Советского Союза И. X. Баграмян. – Авт.) определяет это строительство и тутже добавляет, что „план строительства был утвержден вышестоящим начальством“. За укрепленные районы отвечает лично командующий округом. Кто же этот идиот, утвердивший такой план? В тот момент – Г. К. Жуков. Тот самый Жуков, который только что вернулся из Монголии, где строил демонстративно оборону, а потом нанес внезапный удар по 6-й японской армии. Тот самый Жуков, который через несколько месяцев станет начальником Генерального штаба и введет драконовские правила сохранения тайны…»[101]. Как вы догадываетесь, Жуков прекрасно понимал, что делает. Все демонстративное строительство укреплений было гигантской системой дезинформации, которую буквально подсовывали потенциальному противнику. Ту же систему можно с легкостью использовать в компании, и, конечно, она не потребует столь глобальных затрат, как в вышеприведенном случае.