1.3. Операционная эффективность обеспечивает достижение цели
Прагматик
С разницей между двумя типами стратегий стало понятно. А есть ли то, что их объединяет? Какую бы стратегию мы не избрали, всегда в арсенале наших средств должны быть:
• Понимание и осознание принятой стратегии
• Нацеленность и готовность реализовать стратегию
• Требуемая быстрота и понимание момента начала действий
• Точность и скоординированность действий всех частей
• Способность обучаться и совершенствоваться как при успехе, так и при неудаче.
По словам Бенжамина Дизраэли, секрет успеха заключается в постоянной ориентации на цель. Это означает, что нужно четко понимать, в чем заключается цель, знать и уметь ее отслеживать, иметь соответствующий инструментарий для ее поражения и натренированный организм, готовый в нужный момент выпустить стрелу. Хаотические действия время от времени могут привести к достижению цели. Но созидательные усилия, формирующие систему, позволяют гарантировать желаемый результат каждый раз, когда он требуется. Успех – это не только результат, но и путь его достижения. Стабильность достижения требуемого результата – признак истинного мастерства исполнителя.
Ни одна стратегия в мире не имеет шанса на успех без учета способности организации ее реализовать. Именно поэтому главнейшим среди нефинансовых показателей инвестиционной привлекательности компаний является стратегическая результативность – подтвержденная предыдущим опытом способность организации эффективно реализовывать принятую стратегию. Это не тек просто, как может показаться на первый взгляд. Так, анализ рейтинга BW-50 Top Performers, проводимого ежегодно экспертами американского журнала Business Week, показывает, что в течение последних шести лет только одной компании удалось каждый год попадать в этот список. Что же, по мнению аналитиков, способствует повышению стратегической результативности организации? Среди главнейших выделяют следующие показатели:
• Четкость формулирования цели и действий для ее достижения;
• Понимание и осознание командой стратегии действий;
• Качество управленческой команды и стремление к совершенствованию;
• Способность команды приспосабливаться к изменениям окружающей среды;
• Стимулирование всестороннего развития членов команды.
...
Одиннадцать скрытых резервов повышения операционной эффективности организации
Почему среди двух, по внешним параметрам похожих организаций одна обязательно успешнее другой? Важнейшие причины кроются в искусстве использования внутренних, нематериальных резервов. Среди присущих каждой организации внутренних особенностей своим решающим влиянием на операционную эффективность и результативность компании выделяются следующие:
• Привлекательность для талантов – способность привлекать, мотивировать и удерживать ярких, компетентных и преданных делу организации сотрудников
• Организационная быстрота – скорость внедрения внутренних изменений, требуемых для реагирования на изменения во внешнем окружении (скорость реагирования на открывающиеся рыночные возможности)
• Ценность корпоративного бренда – способность создавать у сотрудников, потребителей и поставщиков устойчивый позитивный имидж организации и благоприятный опыт взаимодействия с ней
• Добросовестность и исполнительность – создание атмосферы, стимулирующей высокий уровень исполнения и нацеленности на результат
• Командный дух – широкое использование межфункциональных команд для решения комплексных задач и выполнения сложных проектов
• Обучаемость – способность организации стимулировать генерирование и накопление идей, а также широкомасштабное и быстрое их внедрение
• Потенциал лидерства – способность воспитывать и усиливать лидерский потенциал сотрудников во всех подразделениях организации
• Ориентация на потребителя – способность устанавливать и поддерживать плодотворные и обоюдовыгодные взаимоотношения с целевой аудиторией
• Объединяющая сила стратегии – способность организации внятно сформулировать стратегические цели, четко и ясно транслировать их по уровням управления и тем самым скоординировать усилия всех сотрудников
• Инновативность – способность к постоянному творческому разрушению для совершенствования как построения внутренних процессов, так и их содержания
• Эффективность – способность организации управлять затратами для устранения дублирования, расточительства и злоупотреблений
Адаптировано по:
Dave Ulrich, Norm Smallwood. Capitalizing on Capabilities – Harvard Business Review, June 2004, p. 119–122
Наполеону принадлежат слова: ни одна успешная битва не протекает по заранее составленному плану. Тем не менее, каждую из своих сражений он планировал и обдумывал с тщательностью, не свойственной другим генералам. Что и предопределяло успешность его действий.
Как же достичь высокой стратегической результативности компании? Какова роль менеджера, лидера команды в этом?
1.4. Что направляет энергию команды на достижение цели
Романтик
Ответ на это вопрос следующий: в первую очередь – сама цель. В данном случае цель играет роль магнита, притягивающего к себе членов команды. Очевидно, что не всякая цель может быть магнетической, и не всякая может быть привлекательной для всех. Если цель коллективных действий сформулирована так, что она вдохновляет членов команды для ее достижения, то можно говорить о высоком магнетическом ее потенциале. Например, если целью коллективных действий является обогащение акционеров компании, то магнетический потенциал ее невысок. Но если ее сформулировать как стремление к инновационному лидерству, то найдется значительно большее количество людей, признающих достаточно высокий магнетический потенциал.
А при каких условиях коллективная цель становится привлекательной для каждого? Только в том случае, когда ее достижение способствует достижению индивидуальных целей членов команды. Возвратимся к предыдущим примерам. Коллективная цель обогащения акционеров при незначительной магнетическом потенциале может стать достаточно привлекательной, если ее достижение приведет также и к обогащению команды.
Роли менеджера, лидера команды укладываются в простую матрицу, приведенную ниже.
Если лидер ощущает необходимость изменений в стратегии действий своей команды, то он выступает в роли архитектора изменений по отношению к производственным и управленческим процессам и в роли проводника изменений по отношению к членам команды. На уровне операционной эффективности его действия в большей мере направлены либо на контроль процессов, либо на консультирование команды. Важно подчеркнуть, что в каждом из четырех перечисленных случаев формулирование командной цели должно быть одновременно и магнетическим и привлекательным.
