Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

• Добилась ли команда тех целей, которые поставил перед ней проект?

• Убедитесь в том, что все заинтересованные стороны получили свою копию отчета о выполнении проекта.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ВЫВОД

• Не выходите за рамки проекта. Помните о том, каковы его цели.

• Хорошее общение внутри команды и за ее пределами (в частности, с организаторами проекта) имеет огромное значение.

• Неумение планировать – причина провала всего проекта.

• Определите критические (важные) задачи, которые необходимо выполнить для того, чтобы проект развивался дальше. Все члены проектной команды должны быть ознакомлены с критическим путем.

• Осознайте риски, которые могут встретиться на пути команды, и по возможности сокращайте их.

• Постоянно контролируйте и делайте отчеты по тому, как выполняется каждая стадия проекта.

• В финальном отчете уделите особое внимание тому, чему научилась ваша команда во время работы над этим проектом. Подумайте, что бы вы сделали по-другому в следующий раз?

• Чувствуйте легкую грусть от того, что ваша успешная команда распадается по окончании проекта! Работа в такой команде подразумевает под собой крепкие связи, часто возникающие между ее членами.

В самом начале главы мы рассказали о некоторых сложностях, возникших перед Крисом Стрингером, руководителем проекта «Древняя история Великобритании». В связи с этим мы хотим предоставить ему право последнего слова, посвященного тому, чего может достичь успешная проектная команда.

О ценности работы, проделанной успешной проектной командой:

«Этот опыт (изучение заката неандертальцев и появления современного человека) показал мне, как команда может привнести в проект различные знания и навыки и достичь вместе большего, чем они могли бы достичь по отдельности».

О том, как мы можем учиться друг у друга:

«Я многое вынес из работы над проектом. Другие члены команды научили меня самым разнообразным вещам, было весьма полезно и интересно посмотреть, как люди решают одну и ту же проблему с таких разных точек зрения».

О пополнении самых различных областей знаний и повышении квалификации:

«Я надеюсь, что „Древняя история Великобритании“ вдохновит другие команды на то, чтобы использовать в своей работе междисциплинарный подход. Опыт нашей научной группы показывает, насколько он эффективен и как много позволяет достичь команде».

Конечно, вас можно простить за мысль, что удаленная работа противоречит самой сущности командной работы, ведь практика доказала обратное. Никогда еще командные навыки не были так важны, как в редких случаях общения лицом к лицу, в условиях живого разговора, который становится все большей роскошью в последнее время. Переписка посредством электронной почты обеспечила человечество практически универсальной формой быстрого общения, однако этот способ коммуникации используется настолько неумело, что становится скорее помехой для командного взаимодействия, нежели тем, что способно его улучшить. Четыре часа общения по электронной почте в день – это перебор.

В этой главе мы расскажем вам о трех видах удаленных команд.

1. Команды, регулярно работающие вне стен центрального офиса, в том числе сбытовые команды или коллективы, в которых сотрудники трудятся удаленно (например, дома).

2. Команды, состоящие из сотрудников, работающих в разных организациях или в абсолютно разных отделах одной компании.

3. В последней части этой главы мы более подробно остановимся на командах, состоящих из представителей сетевого поколения, то есть молодых сотрудников, рожденных после 1977 года. Их стиль и способ общения неприемлем и едва ли понятен старшим поколениям. Однако свойственная молодым «удаленность» – результат не только географической разрозненности, но и стиля их работы. Возможно, именно так будет выглядеть когда-нибудь командная работа (по крайней мере, в некоторых компаниях). Тем не менее одно можно сказать наверняка: неписаные правила командной работы в будущем будут лишь незначительно отличаться от правил прошлого.

Говорят, что работа, которую дома (или, по крайней мере, вне стен рабочего помещения) можно сделать за один час, в офисе потребует чуть менее трех. То есть, с одной стороны, удаленная работа очень плодотворна. А с другой – она позволяет легко забыть о том, что по каким-либо причинам ваши коллеги могут трудиться медленнее, чем вы. Канонада из пятнадцати сообщений по электронной почте в час вовсе не гарантирует таких же молниеносных ответов от членов вашей команды!

В примере ниже поднято несколько ключевых вопросов о таком понятии, как удаленная работа.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

История «Связь с центральным офисом»

В своей работе «Управление и Макиавелли» Энтони Джей описал структуру Римской империи и высказал необходимость в объединении ее разрозненных областей, поскольку их потеря для Империи будет означать потерю связи с Римом. На протяжении двух тысяч лет этот подход к работе использовался в иерархически-организованных директивно-командных структурах.

И, наконец, когда в 70-х годах прошлого века подобные структуры стали сдавать свои позиции, был сделан качественный скачок (только в последние десять лет).

У нас есть возможность использовать телефон, электронную почту, пиринговую сеть[13] и видеоконференцию, что позволяет избежать тех радикальных мер, которые использовались в Риме. Но как бы то ни было, понимание целей и ценностей, утвержденные методы коммуникации между вами и «центром» остаются неизменными во все времена. Ответственность за коммуникацию с командой лежит не только на руководстве, но и на членах команды, которые должны предугадывать события, поддерживать связь с коллегами и четко понимать, что им следует делать.

Четко осознавайте цели команды. Вы должны предвидеть некоторые события – не полагайтесь на то, что вам сообщат об этом другие. Обособленный стиль жизни и поведения может, конечно, иметь свои преимущества, но он вряд ли сыграет на руку команде.