Торговцы автомобилями потратили немало усилий на сохранение статус-кво, но мало-помалу рыночные условия заставляют их идти в ином, нестандартном направлении, и упорное цепляние дилеров за дистрибьюцию постепенно ослабевает.
А вот еще один пример хаотического бума в сфере услуг: 24-часовой рабочий день. Цитирую «USA Today»: «За окном уже полночь, но в копировальном центре „Kinkos" вовсю кипит работа. Ксероксы поскрипывают, мониторы зазывают клиентов. „Kinkos" и его круглосуточный режим — наглядный пример новой, набирающей силу тенденции: все 24 часа в сутки бизнес занят удовлетворением требований клиентов, которые не в состоянии выкроить время в обычные рабочие часы».
В данной статье «USA Today» среди круглосуточных заведений упоминаются химчистки «Al Phillips Dry Cleaners» (16 заведений), «Preventive Dental Associates», «AutoZone», «Fidelity Investments». В Финиксе автотехник приезжает по вызову с 19:00 до 07:00, когда клиенты спят, а их машины спокойно стоят на подъездных дорожках. В Бостоне служба по расчетным услугам посылает своих сотрудников в офисы с 17:00 до полуночи, чтобы не отрывать клиентов от работы. В рекламной индустрии глубокой ночью и ранним утром продается товаров примерно на треть миллиарда долларов. Когда мы будем покупать новый автомобиль в два часа ночи? Возможно, скоро.
Совершенно новый критерий оценки делового успеха
Американские корпорации под давлением акционеров, топ-руководства и финансовых учреждений вынуждены каждый квартал обнародовать суммы прибылей. Подобная практика, рассчитанная на ближайшую перспективу, обусловливает многие решения, ведущие к ужасным долгосрочным последствиям. В отличие от американских коллег, японские бизнес-лидеры смотрят далеко вперед и про себя посмеиваются над нашей недальновидностью. Но и те, и другие оценивают деловой успех на основании валовой выручки, удельного веса, доли прибыли, увеличения доходов.
Уже долгие годы я пропагандирую иной, более надежный и резонный критерий: длительность спроса и частотность обращений клиентов. Когда компания ориентируется прежде всего на эти показатели, автоматически достигаются и многие другие экономические цели.
В 1996 году в своей новой книге консультанты Фредерик Райхелд и Томас Тил заявили, что количество постоянных клиентов — это самый лучший предсказатель уровня прибылей и длительного успеха. Этот критерий лучше таких показателей, как удельный вес, расходы или даже иллюзорная категория совершенства. Авторы утверждают — и думаю, справедливо, — что постоянство клиентуры наиболее точно предсказывает уровень роста прибыли и рентабельности. Их совет — если коротко — ориентироваться именно на этот критерий, а не на финансовые показатели — при таком раскладе стабильные и высокие доходы гарантированы. В качестве одного из примеров авторы приводят компанию «Lexus», которую отличает высочайший уровень повторных обращений клиентов во всей отрасли (63 %). «Lexus» принадлежит около 2 % продаж «Toyota», что обеспечивает 33 % ее прибылей.
Звучит настолько здраво, что даже неприятно. Поразмыслив логически, можно ли выделить лучший критерий успеха и мастерства, чем количество клиентов, становящихся постоянными покупателями или отдающих предпочтение определенному бренду не просто время от времени, а всегда или в большинстве случаев? И тем не менее компании, как правило, не предпринимают ни одной попытки провести оценку по такому критерию. Некоторым такая мысль даже в голову не приходит.
Я являюсь членом Национальной ассоциации ораторов. У этой ассоциации есть критерий для высочайшей награды за профессионализм. Такого почета не удостаиваются ораторы, на выступления которых одни и те же люди приходят по многу раз. Согласно определению ассоциации, если один и тот же клиент пригласил вас двадцать раз, вы должны считать это одним приглашением, а не двадцатью. Оратору же, который двадцать раз произносит речь перед двадцатью различными аудиториями, засчитывается двадцать выступлений. Выходит, что тот, кого каждый заказчик нанял лишь по одному разу, в двадцать раз профессиональнее того, кто сумел установить прочные и долгосрочные отношения с ключевым клиентом. Невероятно? Пожалуй. Редкое явление? Отнюдь нет. Я считаю, что руководство БОЛЬШИНСТВА компаний озабочено лишь количеством НОВЫХ клиентов, совершенно игнорируя при этом важность ПОСТОЯННЫХ.
Исключительно ради примера, поинтересуйтесь, сколько времени агентство по продаже автомобилей тратит на совершение первой сделки и сколько — на дальнейшее общение с покупателем, на укрепление отношений и стимулирование следующего приобретения. Получится примерно 5—10 к 1 в пользу привлечения нового клиента против сохранения прежнего.
Когда вы измеряете успех в долларах — продажах, прибылях, долях и прочем, — вы получаете представление лишь о сегодняшнем положении дел, а не о завтрашнем. Но оценка постоянства клиентуры — это уже показатель будущего успеха. Если вы планируете вложить деньги, скажем, в сеть отелей, на какие цифры стоит обратить особо пристальное внимание: прибыли за последний квартал по сравнению с прибылями за предыдущий квартал и за тот же квартал прошлого года ИЛИ количество посетителей отеля в прошлом квартале, в предыдущем и в том же квартале минувшего года? Первые показатели слишком нестабильны и подвержены колебаниям. Прибыли могут вырасти из-за банкротства конкурирующей сети, успеха новой рекламной акции, участия в продвижении авиакомпании — из-за чего угодно. Но только вторые цифры отражают реальную способность качественно обслужить посетителей.
Секрет максимальных прибылей — МЕНЬШЕ новых клиентов, больше услуг
Владельцев мелких предприятий я обучаю «теории мини-конгломератов»: гораздо проще предлагать новые услуги, удовлетворяя постоянных клиентов, чем привлекать новых. Одна из самых быстро растущих компаний, упомянутых в прошлом году в списке журнала «Inc.», «Capitol Concierge», была основана и возглавляется Мэри Нейлор. Она активно воплощает в жизнь данную теорию, постоянно вводя все новые услуги. Об этой тенденции «Inc.» отозвался так: «Умные бизнесмены переживают из-за непомерных расходов на привлечение новых клиентов. Самые мудрые, к которым, несомненно, принадлежит и 32-летняя Мэри Нейлор, пошли гораздо дальше. Они сводят эти расходы до минимума, сосредоточившись не на приобретении новых заказчиков, а на увеличении числа сделок с уже имеющимися клиентами. Они нацелены не на поиск потребителей для своих товаров и услуг, а на поиск товаров и услуг для своих потребителей».
Мой клиент Джефф Пол, консультант по маркетингу, работает исключительно со специалистами по финансовому планированию. Сначала он старался заполучить каждого такого специалиста, потом — каждого страхового агента в Америке. Но через несколько лет Джефф снял, что называется, все «сливки», и привлечение новых клиентов стало обходиться ему слишком дорого. Поэтому он стал отыскивать дополнительные специализированные книги, кассеты, программы, семинары и предлагать их своим заказчикам. В результате 80 % своей прибыли Джефф получает от сотрудничества с постоянными клиентами.
