Между этими двумя крайними формами развития конфликта имеется большое количество промежуточных вариантов.
Любой конфликт имеет определенные формы завершения.
Полное разрешение конфликта. В этом случае спор полностью выигрывает один из участников.
Частичное разрешение конфликта. Имеет место при достижении компромисса между противодействующими сторонами. Например, клиент настойчиво просит сделать прическу, которую он видел в журнале. Мастер объясняет, что эта прическа не подойдет: черты лица и структура волос посетителя подсказывают другое решение. Говорить клиенту об этом прямо не следует – он все равно будет настаивать на своем. И опытный мастер соглашается с клиентом. Но в процессе работы вносит в выбранную клиентом модель необходимые коррективы, советуясь при этом с ним. Как правило, клиент принимает квалифицированные доводы мастера.
Возврат к исходному состоянию. Например, какое-то событие на некоторое время прекращает начавшийся конфликт, но это ничего не меняет во взаимоотношениях оппонентов. При первом же удобном случае конфликт возобновляется.
Иногда природа конфликта между мастером и клиентом носит межличностный характер. Такие межличностные конфликты бывают конструктивными и неконструктивными (см. таблицу 28).
Конфликт в сфере обслуживания зачастую возникает не столько из-за разногласий в поступках и целях, сколько из-за эмоций, которые порождает общение между мастером и клиентом. Подчас негативные эмоции клиента бывают вызваны какими-то глубинными причинами, например его невыполнимыми запросами, которые мастер не в состоянии удовлетворить.
Таблица 28. Классификация межличностных конфликтов
Если реакция клиента слишком отличается от той, которую можно было бы ожидать в данной ситуации, мастеру следует задуматься, какие проблемы такая реакция может отражать. Нужно попытаться принять точку зрения клиента и взглянуть на вещи его глазами.
• Что он может думать в данной ситуации?
• Не сделано ли вами чего-нибудь такого, что не было бы ему понятно?
• Не испытывает ли клиент именно сейчас давление каких-то обстоятельств, которые могли вызвать такую реакцию?
Подумайте над тем, как ненавязчиво предложить обсуждение реальных причин конфликта. Продемонстрируйте свою восприимчивость к взглядам клиента, отметьте, что готовы затратить время на то, чтобы попытаться понять его.
Способы разрешения конфликта
Конфликты, возникающие на предприятиях сервиса, необходимо пресекать в самом начале, оперативно и умело разрешать. Для этого следует прежде всего устранить психологический барьер с конфликтующим клиентом и тем самым достичь взаимопонимания. При разрешении конфликтной ситуации работнику салона следует проявлять гибкость в поведении и учитывать сиюминутное состояние клиента. Как правило, в конфликтной ситуации человек находится в эмоциональном возбуждении, что вызывает однобокое ее восприятие. В таком состоянии даже обычно сдержанные люди позволяют себе недостойные выпады в адрес работника салона, стараются его очернить и т. п. Клиент перестает замечать хорошее в обслуживании, считая себя правым и обиженным. В разговоре с возбужденным клиентом мастеру необходимо быть сдержанным и тактичным, чтобы не усугублять ситуацию.
Тактичность работника в конфликтной ситуации проявляется в том, что он не допускает заносчивых выражений. В его речи не должно быть фраз: «Вы ничего не понимаете!», «Вы сильно ошибаетесь!», «Вы, видно, новичок и не знаете наших правил!», «Я не хочу с вами разговаривать» и т. п.
Вместо этих выражений нужно подбирать слова, не унижающие человеческого достоинства посетителя и не демонстрирующие превосходство над ним. Здесь следует употреблять такие компромиссные выражения, как: «Возможно, я ошибаюсь, давайте спокойно разберемся», «Давайте лучше поговорим о том, как вам помочь», «На этот счет есть и иная точка зрения».
Выбор способа разрешения конфликта во многом определяется профессиональным мастерством и требовательностью к себе работника салона. Он обязан не допустить разрастания конфликта, уметь погасить его в самом начале, не вступать с клиентом в перебранку.
Стили поведения в конфликтных ситуациях
При выборе стиля поведения в ежедневном общении с клиентом помните, что каждый из них эффективен в определенной ситуации. Наилучший подход к ситуации определяется складом вашего характера. Свое поведение в конфликте нужно строить в зависимости от:
• оценки соотношения сил;
• определения реальных проблем и интересов;
• определения своих приоритетов;
• определения вариантов реакции.
Рассмотрим пять основных стилей поведения мастера в конфликтной ситуации.
Стиль соревнования следует использовать в тех случаях, когда:
• исход конфликта очень важен для мастера и он делает ставку на свое решение проблемы;
• мастер обладает достаточным авторитетом для принятия решения (очевидно, что предлагаемое им решение является наилучшим);
• решение необходимо принять быстро и мастер имеет достаточно власти для этого;
• мастер находится в критической ситуации, которая требует мгновенного решения;
• мастер должен принять нестандартное решение.
Поскольку этот стиль поведения рискованный, мы рекомендуем мастеру обращаться к нему при абсолютной уверенности в своей правоте. Если этот подход даст положительный результат, мастер может обрести союзника в лице клиента.
Стиль уклонения. Типичные ситуации, в которых мастер может применять этот стиль:
• напряженность слишком велика, и мастер ощущает необходимость ослабления накала;
• у мастера трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;
• мастер знает, что не может или даже не хочет решить конфликт в свою пользу;
• мастер хочет выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться чьей-либо поддержкой;
• у мастера недостаточно власти для решения проблемы желательным для него способом;
• мастер чувствует, что у коллег больше шансов решить эту проблему;
• мастеру понятно, что решать проблему немедленно опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.
Стиль уклонения можно считать бегством от проблемы и ответственности, но порой уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию.
