Все это неизбежно приводит к низкой производительности, что ослабляет возможность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для еще больших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться ее движению будет трудно. Если профессиональная организация позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной задачей.
Решение проблемы ослабленной мотивации в профессиональной организации требует тщательного изучения всех управленческих систем и практики, начиная от первичного набора персонала и заканчивая назначениями на проекты, оценкой производительности, повышением по службе и последующим трудоустройством уволенных работников. Но ответственность за достижение высокого мотивационного уровня лежит не только на менеджерах: изменение этих систем – это только часть разрешения проблемы в целом. Более того, воспитание должного мотивационного настроя у исполнителей низшего звена посредством развития определенных навыков должно стать ответственностью каждого партнера.
Мотивация и процесс набора персонала
Как нужно вести себя, если высокий мотивационный уровень внутри профессиональной организации хромает? Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не сказать невозможно. Согласно этой точке зрения, лучшее, что можно сделать в этом отношении – это, во-первых, избегать демотивации амбициозных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации или организации с бюрократической структурой); и во-вторых, направить это рвение в русло плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала, который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявить рвение, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким он выявляет интеллектуальные способности и технические навыки.
Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины»1 описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того, чтобы давать невыполнимые обещания, например, уменьшая сложность проекта или представляя проект как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описывал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением, подойдут для их выполнения. И не удивительно, что он с самого начала выявил тех, кто не сможет успевать за темпом работы, у кого слабый энтузиазм и отсутствует рвение.
В своем желании привлечь молодых специалистов, необходимых для выполнения проектов, я заметил желание пренебречь простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультации и другие важные для молодых профессионалов вопросы) могут послужить причиной набора излишнего количества сотрудников, что быстро обернется против интересов самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.
Один юрист, которого я знаю, описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем я спрашиваю: «После всего услышанного, Вы действительно хотите стать юристом?». И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен. Я лучше возьму, может быть, менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем пусть даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».
Применение такого подхода может сократить число желающих работать в профессиональной организации (потому что потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это менее серьезная ошибка, чем прямо противоположный результат: нанимать на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у профессиональной организации всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже, если все ее текущие сотрудники будут работать нормальную рабочую неделю. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на профессиональную организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много профессиональных организаций, которые столкнулись с неприятностями после принятия на работу слишком большого количества сотрудников вместо того, чтобы принять меньше.
Отличаются ли те, кто работают в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, от других типов работников? Нужно ли ими управлять и мотивировать их как-то по-особому? Хотя трудно аргументировано доказать отличия профессионалов от других работников, я считаю, что профессионал действительно отличается от типичного работника, когда речь заходит о мотивации: различие, я полагаю, даже не в таких вещах, как, например, уровень образования, а в духе того, кто избрал для себя профессиональную карьеру.
Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: «Я такой человек, которому легко что-то может наскучить. Я ненавижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания. Если я знаю, что могу это сделать – оно перестает меня интересовать». Это, конечно, довольно комплиментарное описание. Но оно, как показывает мой опыт, одно из самых точных.
Профессионалы, по крайней мере, лучшие из них, ведомы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым словом здесь является слово «ведомы». Люди, чувствующие (неврастеничскую?) потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, для того чтобы доказать (самим себе), что они еще дееспособны.
Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты прикидывался все эти годы».
