Рене Тиссен - Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов

– Я хочу, чтобы вы сказали мне, кто наш клиент.

– Тот, кто играет в наши игры и складывает наши «паззлы»? – спрашивает Альберта.

– Тот, кто их покупает? – предлагает свой вариант Тони.

– Так кто же из них? – спрашивает Том. – Покупатель или потребитель?

Общее молчание нарушает Хилари:

– Я полагаю, и тот и другой. Родители обычно покупают «паззлы» своим детям и часто ищут что-то, что, по их мнению, должно им понравиться. Но в конечном счете в игры играют именно дети – и если игра ребенку не понравится, то он к ней больше не подойдет.

– Я думаю, они сделают кое-что еще, – говорит Том. – Я думаю, они скажут своим друзьям, что игра никуда не годится. Потом друзья скажут своим родителям, чтобы они не покупали эту игру. А если игра хорошая, это сразу становится всем известно, и дети начинают ее просить. Я долго размышлял об этом, – продолжает он, – и пришел к выводу, что у нас три группы клиентов: пользователи, покупатели и те, кто влияет на их мнение. И мы должны быть уверены, что можем заинтересовать все эти группы. Интересно только, как?

– Я полагаю, что для того чтобы заинтересовать пользователей и тех, кто влияет на их мнение, нужна шумная реклама. Вы знаете – как рекламируют «Звездные войны» и все остальное в этом роде.

– Но ведь реклама обращается к родителям, то есть к покупателям? – спрашивает Том.

– Необязательно, – отвечает Альберта. – Как все мы знаем, родителям нравится думать, что они покупают своим детям то, что их чему-то научит, – по принципу «заплати и учись». Отсюда следует, что помимо рекламы необходим образовательный аспект. Их нужно сочетать, и между ними должен быть баланс, иначе товар никого не заинтересует. Поэтому, возможно, мы могли бы разрекламировать новый персонаж мультфильмов и в то же время проследить за тем, чтобы игры, в которых участвует этот персонаж, имели образовательный характер. Тогда у нас будет товар, который устроит и покупателя, и пользователя, и того, кто влияет на их мнение.

И в нынешнем высокодиверсифицированном мире компании все еще любят сажать своих клиентов в тесные клетки. Даже фирмы, во всеуслышание заявляющие о своей «ориентации на потребителя», нередко концентрируют внимание на единственном целевом потребителе, хотя – как обнаружил Том во время организованного им мозгового штурма – на самом деле у них может быть целая сеть покупателей, каждый из которых по-своему оценивает товар и принимает решение о его покупке. Покупатель не обязательно является пользователем, и оба они могут принимать решения под воздействием того, кто влияет на их мнение. Суждения этих групп могут частично совпадать (хотя бы в том, что все они интересуются одним и тем же товаром), но нередко они различаются, потому что, оценивая товар или услугу, покупатели и пользователи исходят из разных приоритетов.

Важность учета каждой из различных групп можно увидеть на примере индустрии моды. Большие показы сезонной коллекции рассчитаны не на пользователя, а скорее на тех, кто влияет на его мнение, – редакторов и авторов модных журналов – и покупателей (в данном случае тех, кто делает закупки для крупных и влиятельных предприятий розничной торговли). Пользователи в конечном счете выбирают то, что эти покупатели предлагают в своих магазинах, и что рекомендуют те, кто влияет на их мнение. Однако индустрия моды также обращается к пользователю и непосредственно: фирмы не только помещают рекламу с фотографиями своих коллекций, но и владеют бутиками, которые ориентированы непосредственно на пользователя, – и при этом зачастую торгуют эксклюзивными товарами.

Многие крупные компании предпочитают считать своей целевой группой клиентов покупателей, в качестве которых нередко выступают отделы закупок корпораций. Это распространено в таких отраслях, как изготовление офисного оборудования, систем автоматизации и ИТ-систем. Зачастую это делается, чтобы «облегчить жизнь» не пользователю, а покупателю.

Именно так обстояло дело в мире провайдеров бизнес-информации. До 1990-х годов в сфере предоставления финансовой информации в режиме он-лайн доминировали два игрока: Reuters и Telerate. Оба они предлагали интегрированные системы, предназначенные для управляющих – покупателей, которые предпочитали стандартизованные системы, поскольку они сильно облегчали их работу.

Компания Bloomberg вышла на этот рынок с совершенно иным представлением о том, что на нем требуется. Ее руководители исходили из того, что деньги делают трейдеры и дилеры, а вовсе не менеджеры по информационным технологиям. Но поставляемые системы не предназначались для того, чтобы трейдеры и дилеры могли в считанные секунды принять решение, от которого зависит исход сделки. И поэтому в компании разработали систему, которая учитывала потребности не покупателя, а пользователя. Она включала два экрана, позволяющих получить доступ к обширной информации, не открывая при этом окна для того или иного вида данных. На клавиатуре были предусмотрены клавиши с указанием вида финансовой информации, с тем чтобы пользователи могли буквально иметь ее под рукой. Специалисты Bloomberg также поняли, что решения нередко принимаются исходя из того, «что будет, если…», и поэтому в системе была предусмотрена возможность рассмотреть различные варианты развития событий. Раньше трейдерам нужно было загрузить информацию и сделать расчеты, пользуясь блокнотом и калькулятором; теперь они могли производить все вычисления он-лайн.

Решив, что ее целевой группой клиентов будут пользователи, Bloomberg пошла еще дальше. В компании изучили режим работы трейдеров и обнаружили, что они очень много зарабатывают, но проводят на биржах массу времени и не имеют возможности потратить свои деньги. Специалисты компании установили, что на рынке бывают периоды затишья, когда работы у трейдеров немного. И поэтому они дополнительно разработали систему, которая позволяет трейдерам покупать он-лайн цветы, одежду, путевки, билеты в театр и подарки.

Переключив свое внимание с традиционного покупателя на пользователя, Bloomberg сумела стать сегодня крупным игроком на рынке финансовой информации.

Фирма Philips Lighting Company, североамериканское отделение базирующейся в Голландии компании Royal Philips Electronics, традиционно работала на рынке, ориентированном на корпоративных покупателей. Последних интересовали две вещи: стоимость электрической лампочки и срок ее службы. Все предприятия – производители осветительной аппаратуры должны были состязаться друг с другом по этим двум направлениям.

Специалисты Philips Lighting Company долго изучали все аспекты рынка и обнаружили, что в отрасли были скрытые затраты, связанные с тем, что в лампочках содержалась токсичная для окружающей среды ртуть. Компании-потребители несли большие расходы по ликвидации отслуживших свое лампочек, что было неизвестно сотрудникам их отделов закупок, но хорошо известно их финансовым директорам.