2. Все вышеупомянутые сотрудники, в последний день перед выходными, уходят с работы не в 20–00, в 17–00. В табеле же они проставляют себе полный рабочий день.
3. Если к менеджерам обращается простой сотрудник с просьбой уйти пораньше, то натыкается либо на отказ, либо ему мотают нервы на протяжении всего рабочего дня, а в итоге ставят на это время меньше часов в табеле.
4. Распределение выходных между сотрудниками также очень проблематичный вопрос. Происходит это таким образом: сначала руководство ставят себе и приближенным выходные дни, а потом всем остальным, как получится. Два дня выходных подряд выпадает крайне редко, обычно один день через три-четыре, а то и пять дней. У нас постоянные переработки, которые не оплачиваются. Добиться простым сотрудникам совмещения или переноса выходным дней очень сложно, чаще всего из-за этого возникают скандалы.
5. Грамотами поощряются только приближенные Макеева. Это постоянно одни и те же сотрудники.
6. Премируются постоянно только приближенные Макеева.
7. На протяжении всего времени работы в магазине, зона приемки регулярно продает макулатуру, с распоряжения Макеева, хотя, это запрещено. Куда потом уходят эти деньги, никому не понятно.
8. Ну, а самое главное, Макеев, как директор, нас не устраивает. Он груб с персоналом, может запросто наорать на нас в торговом зале, в присутствии покупателей. Мы не хотим с ним работать.
Ждем проверок указанных фактов и принятия по ним мер. С уважением, сотрудники магазина № ____».
Вам необходимо составить план мероприятий по решению данного конфликта.
Кейс № 3.
Вам в работу поступила заявка на подбор «товароведа». Сформулируете десять вопросов, которые Вы зададите заказчику?
Кейс № 4.
Перечислите основные источники поиска в ______регионе.
Кейс № 5.
Представьте схематически макет печатного издания, в котором указаны три вакансии:
– директор магазина;
– оператор видеонаблюдения;
– менеджер по опту.
С оценкой HR-ра вроде бы всё понятно, но по жизни у меня получалось так, что мне всегда было проще найти сотрудника кому-то, нежели себе. Почему? Прежде всего, потому, что для меня сотрудник службы персонала – это не просто коллега, а человек, с которым мне придётся взаимодействовать очень часто и тесно, решая сложные задачи. Из опыта (как собственного, так и моих коллег) могу сказать, что сотруднику и руководителю должно быть комфортно, общаясь друг с другом. Если есть понимание и доверие, любая трудность будет по плечу.
Открою еще одну «страшную тайну»: практически невозможно найти на 100 % подходящего кандидата, будь то HR или любой другой специалист. Зато можно найти сотрудника, желающего работать. Возможно, его компетенции не дотягивают до тех, что были изначально заявлены, и его опыт мал, но его горящие глаза и стремление развиваться настолько велико, что стоит рискнуть? А еще, подбирая сотрудников в свою службу, я предпочитаю сразу говорить о том, что я хочу от них получить и всегда называю причины, по которым нам придётся расстаться. Таким образом, ни у меня, ни у будущего сотрудника уже на входе нет иллюзий. Новичок понимает разницу между ошибкой и недопустимыми действиями. И если первое – это неизбежность, потому, как не ошибается только тот, кто ничего не делает, то второе – это повод для прощания. На мой взгляд, об этом нужно говорить и говорить нужно на входе.
В своей практике я всегда использовала отчётность. Главное придерживаться принципа «золотой середины». Это значит, что ведение отчётности не должно занимать слишком много времени, а самое главное – информация, отражённая в отчёте, должна быть предельно понятной и содержательной.
В розничном бизнесе оптимальна частота составления отчётов – один раз в неделю. В еженедельном отчёте отображается вся необходимая картина, ознакомившись с которой, сразу появляется представление о том, в каком состоянии находятся вакансии. Если же с отчётностью переусердствовать, то HR-ры будут не столько работать, сколько писать отчёты.
Предлагаемая Вашему вниманию форма (повторюсь, она актуальна для тех компаний, где HR-г не автоматизирован) отчётности вполне информативна и на её заполнение потребуется минимум времени.
ИТОГО за неделю:
Не секрет, что порой могут случаться ситуации, когда вакансия долгое время не закрывается по вполне объективным причинам. Чтобы у заказчика не возникало вопросов, почему так долго ищут нового сотрудника, а также, чтобы не возникало ложного представления, о том, что вакансией никто не занимается, я всегда рекомендую HR-рам вести аналитику.
Аналитика полезна и самому HR-ру, наглядно видящему, что происходит с кандидатами. Предлагаемую форму отчета, стоит применять в ситуации, когда долго не закрывается вакансия (по торговому персоналу подобная аналитика, как правило, ведётся очень редко). Из приведенной в отчете информации мы видим, количество отсмотренных кандидатов и причины отказа по ним. А как известно, причин может быть масса.
Например, у Вас в течение долгого времени не закрывается вакансия администратора в г. Комсомольске-на-Амуре (причины – низкая з/п). К отчету по проблемной вакансии, стоит приложить мониторинг заработных плат администраторов в вышеуказанном городе, дабы не быть голословным. Результаты мониторинга – это не эмоции, которые, как известно к «делу не пришьёшь», это документ из которого следует, что предлагаемая Вашей компанией мотивация действительно находится «не в рынке».
Низкая заработная плата не единственный повод для отсутствия окликов. Плохая репутация о Вас, как о работодателе, удаленность от центра города, отсутствие корпоративного транспорта, неудобный график работы, невозможность совмещать работу с учебой и т. д., также будут сказываться на скорости закрытия вакансий. Таким образом, составление отчетности, ценно ещё и тем, что позволяет провести анализ и ответить на вопрос: «Почему вакансия так долго не закрывается»?
Отдельно хочу сказать несколько слов о стоимости закрытия вакансии. Данная информация крайне важна, не только потому, что грамотное размещение в источниках (СМИ), как известно, позволяет сэкономить средства компании, но и потому, что она необходима для бюджетирования будущих расходов.
